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Carreira

Apenas um terço das empresas estão satisfeitas com seus líderes

A conclusão é de uma pesquisa realizada pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), especializada em transição de carreira e desenvolvimento de talentos

  • Carol Nery Especial para a Gazeta do Povo
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O comprometimento das lideranças com os objetivos da empresa é um item crucial nas organizações e muitas delas trabalham para desenvolver habilidades dentro das equipes nesse sentido, mas poucas conseguem os resultados almejados. É o que indica uma pesquisa desenvolvida pela consultoria Lee Hecht Harrison, especializada em transição de carreira e desenvolvimento de talentos. Apesar de 72% das companhias acreditarem que o engajamento é o caminho, somente 31% estão satisfeitas com o grau de envolvimento dos gestores. Para o estudo foram entrevistados 2.084 profissionais que atuam como CEO, executivos seniores, profissionais de RH em nível de vice-presidente ou diretor e consultores de RH.

Desses, 29% identificaram suas empresas como líderes no seu setor; 47% com desempenho médio e 14% com baixo desempenho em seu segmento. No Brasil, a crença no comprometimento ficou acima da média, 81%, porém a satisfação é ainda menor, 25%. Por aqui, menos da metade das organizações (45%) afirmam ter uma sólida cultura de liderança. “O país precisa de líderes que, mesmo diante das dificuldades, expressem otimismo em relação ao futuro e ao seu negócio. Que inspirem, desafiem, promovam o desenvolvimento e defendam seu time”, avalia o coordenador do estudo, Vince Molinaro, diretor global de soluções de liderança da LHH. 

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O executivo aponta diversas outras atribuições de um líder engajado. Ele deve criar equipes vencedoras e disseminar a cultura. “O líder deve manter o alto padrão de desempenho, lidar com questões difíceis e tomar duras decisões, comunicar efetivamente a estratégia de negócios em toda a organização e ser claro sobre as tendências externas no ambiente de trabalho.” 

Promover bons profissionais a papéis de liderança nem sempre garante que serão bons líderes. Ao contrário do que possa parecer, treinamento não é a salvação. O processo deve ocorrer desde a fase de recrutamento a cargo de trainee. 

“É nesse momento que a empresa identifica as expectativas do colaborador: quanto tempo quer que ele fique na companhia, se quer formar um diretor, um presidente ou se é para um plano de dois ou três anos; e, principalmente, se é um perfil de funcionário que acredita nas orientações da empresa. Não basta apenas que tenha as atribuições necessárias ao desempenho da função”, afirma o gerente da Michael Page no Paraná, Thiago Gaudencio.

É importante, comenta o executivo, as empresas manterem um alto volume de recrutamento na sua base. “As empresas com pouca rotatividade no topo da pirâmide mantém as pessoas motivadas a longo prazo, pois elas percebem que há um investimento em relação às equipes. Do contrário, o engajamento é comprometido.” As organizações podem ainda implementar algumas práticas, como tornar a responsabilidade da liderança uma prioridade de negócios, definir expectativas claras de liderança e abordar líderes medíocres, que devem ser identificados e auxiliados. Se for o caso, destaca Molinaro, tirá-los do papel de liderança ou mesmo desligá-los da organização. “Quando toleramos a mediocridade, comunicamos a todos que tudo está bem. Diante da falsa realidade, os colaboradores seguem a liderança e não se esforçam pela excelência.”

Mas o colaborador não precisa esperar por ações da empresa, orientam os especialistas. Por conta própria ele pode recorrer a diversas opções, para que possa prestar contas de seu próprio desenvolvimento, como participar de palestras ou cursos online disponíveis em várias plataformas, como o LinkedIn, assim como processos de coaching. 

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“Chefes” na cozinha: será que levar os líderes para o fogão ajuda?

Para treinar líderes engajados, o Grupo ABL — formado por seis empresas de inovação e tecnologia — aposta na gastronomia. A companhia criou o programa Heads’ Kitchen, com 34 líderes, e eles foram divididos em duplas. Desde fevereiro, a cada duas semanas são desafiados a elaborar jantares com menu completo (entrada, prato principal e sobremesa). Por trás da empreitada gourmet está o objetivo de desenvolver as lideranças, incentivado pelo cenário de crescimento nacional e internacional que a empresa vive. 

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Na foto, um dos jantares preparados por gestores de empresa dentro do programa do Grupo ABL.

“Os gestores saem de sua zona de conforto e o resultado tem sido surpreendente. Eles se descobrem mais planejadores, como lidar com ansiedade e a ter autocontrole, além de como lidar com novas parcerias. A curto prazo percebemos equipes mais animadas e engajadas. A longo prazo a ideia é conquistar uma gestão horizontalizada das equipes”, explica a coordenadora do programa Heads’ Kitchen do Grupo ABL, Ana Carolina Machado.

Diretores, os demais líderes e um chef de cozinha acompanham todo o processo e avaliam os desempenhos. Em jogo estão critérios como apresentação dos pratos, sabor, pontualidade, planejamento dentro de um orçamento limitado e sinergia entre os pares. “Apesar da apreensão, temos percebido que há muita garra e qualidade. Pratos muito saborosos e duplas que se complementam. A cada edição a superação é maior, assim como devem encarar projetos de trabalho dentro de seu expertise.” 

Renata Grebory é gerente de marketing da Amey Clothing, e-commerce de vestuário feminino do segmento prêt-à-porter e uma das empresas do Grupo ABL. Há cinco anos na companhia, ela integra a dupla que irá preparar o último jantar do programa, em setembro. Ela é líder de uma equipe de seis pessoas e sente a pressão a alguns meses do desafio. 

“Está totalmente fora das minhas habilidades e colegas da própria empresa estão pagando para ver como me sairei. Mas sou de uma geração que gosta de desafios e vou me esforçar para surpreender. Mais que isso, quero trazer para a equipe estímulos diferentes, com foco em uma gestão horizontal, para estarmos sempre à frente nas tendências de mercado”.

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