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gestão 

Empresas que geram valor levam meritocracia mais a sério

Pesquisa da PwC e da FGV com amostra das empresas que fazem parte do Índice Governança Corporativa da B3 revela quais práticas realmente alinham metas e remuneração

  • Fabiane Ziolla Menezes
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Em sua quarta edição, a pesquisa da PwC e da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (Eaesp-FGV) que estuda a relação entre remuneração variável e geração de valor por empresas que compõem o Índice de Governança Corporativa (IGC) da B3 revela que as organizações que realmente conseguem manter esses dois fatores alinhados são aquelas que levam a meritocracia mais a sério. Isso só ocorre, por sua vez, entre aquelas que se esforçam para desenhar metas e estratégias simples e, acima de tudo, começam a encarar a questão da transparência como prioridade. 

O levantamento foi feito com base nos Formulários de Referência, que contêm informações sobre remuneração, enviados à Comissão de Valores Mobiliários, a CVM, entre 2010 e 2016. Para tanto, foi selecionada uma amostra de 149 empresas do IGC que continham informações referentes à remuneração fixa e outras consideradas suficientes pelos pesquisadores para a análise.

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Essa amostra foi, então, dividida em dois grupos: o das 28 empresas que geraram valor para seus acionistas no período estudado; e o das 121 restantes, que não conseguiram o mesmo resultado, ou que, na avaliação dos pesquisadores, “destruíram valor”. 

“Todo executivo, todo acionista tem um capital investido dentro da empresa, (...) com o qual ele corre um risco, e que, ao longo dos resultados, vai ser recuperado. (...) As empresas que geram valor geralmente são aquelas em que os resultados anuais ou lucros líquidos gerados todos os anos superam o rendimento desse capital investido”, explica o diretor da PwC, Roberto Martins. As empresas que “destroem valor”, por outro lado, são aquelas que até podem dar lucro, mas que não compensam esse capital investido. 

Embora os pesquisadores queiram fechar um acompanhamento de dez anos dessas empresas para chegar a conclusões mais sólidas sobre governança corporativa, alguns insights já são possíveis. Um deles é o de que os modelos de remuneração variável são bastante parecidos no Brasil, tanto entre as empresas que geram quanto entre as que destroem valor: um salário fixo e uma remuneração variável dividida entre possibilidades de curto e de longo prazo em proporções muito similares. 

“A gente ainda não consegue dizer se há uma falta de criatividade nos modelos de remuneração ou se as empresas reportam uma informação que não é 100% conivente com a realidade delas”, observa Martins. “Mas no ano passado a gente visitou cinco empresas dessas que geram valor para entender um pouco mais isso a fundo. (...) e embora os modelos sejam similares, na forma como a empresa executa eles no dia a dia, a gente viu diferenças, sim.”

Simplicidade de metas e estratégias tem que ser um lema

Sobretudo, Martins aponta que as empresas que conseguem fazer o modelo de remuneração variável funcionar em prol de resultados são aquelas que conseguem desdobrar as metas e as estratégias de maneira simples. 

Ele cita o exemplo da Localiza, uma das empresas visitadas no ano passado, que conseguiu fazer com que a lógica de remuneração atrelada às metas chegue até as lojas. “Eles fazem um modelo mais simples, em que eles explicam a relação entre geração de valor e remuneração variável de uma maneira tão simples que eles conseguem maior resultado.”

Para todas as empresas, em geral, o primeiro passo para o desenho de metas e estratégias simples é pensar no papel de cada setor. “Se eu sou de um setor que gera custos, por exemplo, para gerar valor, eu tenho de produzir com o menor custo possível e com a qualidade adequada com a qual o comercial vai conseguir vender”, explica Martins.

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Outro passo importante é alinhar os interesses dos donos e acionistas da companhia, aos interesses dos executivos e funcionários, desdobrando metas e estratégias para todas as hierarquias da empresa.

Outro ponto fundamental para as empresas que geram valor é a meritocracia levada a sério. Martins lembram que as empresas brasileiras gostam muito de falar disso, mas que o descompasso entre geração de valor e remuneração mostra que poucas colocam essa questão em prática.

Em 2016, quando o país estava na fase mais aguda da crise, os níveis de renda dos executivos, embora um pouco menores, permaneciam muito parecidos aos dos anos pré-crise. “E daí, a agente ouviu muito que as ‘empresas precisam dar esse bônus’ para não perder o profissional”, comenta Martins. 

Um dos fatores-chave para a real aplicação da meritocracia numa corporação, apontam os pesquisadores, é a transparência também em relação à remuneração dentro da companhia: 57% das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração, contra 50% entre aquelas que “destroem valor”. 

Mesmo entre essas últimas, a PwC e a FGV conseguiram ver uma evolução na criação desses fóruns de discussão sobre a remuneração, que, vinculados aos conselhos administrativos, olham para a relação entre geração de valor e ganhos dos executivos de maneira sistêmica.

Ainda assim, observa Martins, as empresas brasileiras estão longe do nível de transparência das empresas dos Estados Unidos, por exemplo. “[Por lá] as empresas são obrigadas a divulgar a relação de proporcionalidade entre o salário do CEO com o salário mínimo e o salário médio pago pela empresa”, afirma Martins. 

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