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Aquisições

Paulo Veras, da 99, diz que ‘seria um risco’ sobreviver sem a venda para a chinesa Didi

Em entrevista, o executivo diz que a dependência de capital do setor inviabilizaria a atuação. Comprada pela chinesa Didi Chuxing, a 99 está avaliada em mais de US$ 1 bilhão

  • Felipe Oliveira
  • Folhapress
Paulo Veras, fundador da 99. | 99/Divulgação
Paulo Veras, fundador da 99. 99/Divulgação
 
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Paulo Veras, 45, fundador da 99, diz ter cansado de ouvir que sua empresa não tinha futuro após a Uber chegar ao Brasil, em 2014. Sua companhia, ao contrário, concretizou no início de 2018 movimento que a torna emblemática para o mercado de startups brasileiro: foi vendida para a chinesa Didi Chuxing por valor que a coloca como o primeiro “unicórnio” brasileiro (apelido para startups que valem mais de US$ 1 bilhão).

Em entrevista por telefone, Veras conta que a menor quantidade de investimentos disponíveis para empresas brasileiras que competem com companhias globais foi seu maior desafio para chegar ao sucesso.

Veras diz que a 99 sofreu por ter seguido dentro das regras no momento em que a Uber chegou ao país e o serviço de corridas com motoristas particulares via apps não era regulamentado.

A companhia só lançaria o serviço 99Pop, concorrente direto da Uber, em agosto de 2016, após regulamentação da Prefeitura de São Paulo.

Sem ignorar a importância de oferecer preços baixos no segmento, Veras atribui o retorno dos passageiros ao serviço à qualidade da marca criada e à fidelidade da empresa a seus valores.

PERGUNTA: Por que decidiu vender a empresa?

PAULO VERAS: O mercado ficou muito dependente de capital. O volume de investimentos levantados pelas empresas do setor em todo o mundo aumentou muito. O motor de crescimento passou a ser investimento para atrair passageiros e motoristas. Isso é muito diferente do que quando começamos. Era preciso pouco dinheiro, era possível crescer muito rápido com indicação, boca a boca.

Seria impossível sobreviver sem a venda?

Seria um risco. As captações que fizemos foram duras, demoradas. Sempre sofremos muito mais do que os concorrentes para levantar dinheiro. Vários investidores disseram: “Você, uma ‘startupizinha tupiniquim’, quer dinheiro para brigar com a Uber?”. Para a Didi, isso não será um problema.

O que dificultava para vocês?

Em 2017, levantamos US$ 200 milhões. Foi a maior captação de startup de todo o Brasil. E, ainda assim, uma rodada pequena se comparada com o que os concorrentes levantaram. Esse tipo de capital nunca existiu para o Brasil.

Como ocorreu a aproximação com a Didi?

Fomos atrás. O Brasil não estava no radar deles. A ideia era abrir canal e começar a conversar para trocar experiências. Sabíamos que, para brigar com a Uber, precisaríamos de um parceiro de peso.

Quando eles começaram a ver o que acontecia no Brasil, passaram a se interessar pelo mercado. A própria Uber passou a anunciar que as três maiores cidades para eles são São Paulo, Cidade do México e Rio de Janeiro.

E qual foi o impacto da chegada da Uber ao Brasil?

Estávamos só no táxi, foi um período muito difícil. Até lançarmos o 99Pop, não tínhamos uma categoria para concorrer com eles. Cobrávamos do poder público que regulamentasse o transporte particular ou o coibisse.

E não se fazia nenhuma coisa nem outra. Era algo que chateava. Seguíamos as regras, éramos brasileiros, e as pessoas achavam mais bacana o negócio que não seguia e aquilo virava uma coqueluche. Nós fazíamos um trabalho de anos para permitir a entrada daquele segmento, jogando de acordo com a regra do jogo. Fomos punidos por seguir a lei. Algo triste que acontece no Brasil.

Cogitaram fazer como a Uber?

Sim, mas preferimos não fazer isso. Em toda nossa história, não pisamos fora da linha nenhuma vez. Fomos muito caxias, fizemos tudo certinho.

E como foi possível bater de frente com ela?

Muita gente preferia a 99 como empresa, por seus valores, forma de fazer. Mas, ao mesmo tempo, queriam uma alternativa mais barata de transporte. Quando nós só oferecíamos táxis pela tarifa cheia, perdíamos clientes em razão de as pessoas estarem usando um serviço 25% mais barato da Uber.

No fim de 2016, trabalhamos em duas frentes. Lançamos o Pop e também a opção de os taxistas darem 30% de desconto em relação ao taxímetro, depois de checar com as prefeituras se isso era legal.

Competindo em preço, conseguimos mudar o jogo, pois tínhamos uma reputação boa e um aplicativo bom.

Como administrar, ao mesmo tempo, taxistas e motoristas particulares?

O lançamento do Pop foi bastante importante e crítico. Fizemos com muita transparência, explicamos para as lideranças dos taxistas que, em países onde houve a transição, isso não foi ruim para eles. Incluindo a categoria, viriam mais passageiros para a plataforma e aumentaria a busca por serviços de táxi.

E o que esperávamos aconteceu. Em 2017, aumentou o número de corridas de táxi.

Quando empresas brasileiras vão passar a comprar startups no exterior?

Ainda estamos muito longe disso. Na China, hoje, você acessa capital muito facilmente. No Brasil, é todo o problema que temos. Existem bons empreendedores. Mas, quando a empresa chega a determinado patamar, não encontra mais recursos.

Que outro desafio enfrentam empreendedores brasileiros?

Poucos têm ambição global. Muitas vezes, eles pensam que ter algo que se destaque localmente é suficiente. Na América Latina, por outro lado, todos começam querendo atacar o mercado brasileiro, pois nosso mercado é muito maior do que o deles.

O que o atrai ao empreendedorismo?

É uma oportunidade de criar o futuro. É incrível como a tecnologia facilita a vida das pessoas. E você precisa de empreendedores para fazer essa ponte entre o mundo atual e o que está por vir.

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