Um artigo publicado recentemente nas revistas Harvard Business Review e Forbes apontou que, de 7,6 mil entrevistados que ocupam posições de gerência, 44% acreditavam que dar feedback negativo era estressante ou difícil. Até aí, nada muito chocante.
Porém, um questionário feito com outros 7,8 mil participantes, também aplicado pela empresa de treinamento para liderança Zenger/Folkman, trouxe resultados mais surpreendentes. A pesquisa de autoavaliação procurava medir se gestores evitavam dar ou davam feedback de qualquer tipo aos seus colegas e a preferência deles por dar feedbacks positivos ou negativos.
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Do total, 21% evitam dar feedback negativo, mas 37% afirmaram evitar dar feedbacks positivos. Mais pessoas também declararam dar feedback negativo (63%) do que positivo (44%).
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Ou seja, apesar de ser uma situação que gera ansiedade, os números levantados pela Zenger/Folkman mostram que mais gestores criticam do que elogiam seus colegas.
“Os líderes obviamente possuem algumas crenças incorretas sobre o valor e os benefícios das diferentes formas de feedback. Eles subestimam o poder e a necessidade de reforço positivo”, apontam os autores. “Por outro lado, eles superestimam o valor e o benefício de feedback negativo ou corretivo”.
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O papel do feedback na rotina profissional
Para Alexandre Weiler, professor e consultor de carreira, comentários, elogiosos ou críticos, são essenciais em qualquer empresa e estão na base do processo de inovação. “A inovação é baseada em duas coisas: informação relevante compartilhada entre pessoas (onde entra o feedback) e gente talentosa”, diz. “E uma das principais ferramentas que o líder tem para lidar com pessoas talentosas e com as novas gerações é o feedback”.
No entanto, ele não pode ser a única ferramenta de gestão de pessoas.
“O ‘chefe’ não conhece os membros da equipe e suas competências. Já o ‘líder’ conhece as pessoas de forma bem aprofundada. Por isso, o líder não espera os problemas acontecerem para dar o retorno. Ele sabe o que precisa e os talentos que tem na mão, então antecipa as situações”, explica Weiler, que chama essa conversa de previsão das crises de “feedforward” - o ato de “dar o retorno antes”.
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O processo todo é ainda mais importante para as gerações Y e Z, que precisam, de acordo com o especialista, de reconhecimentos e retorno constantes partindo de seus gestores. Enquanto gerações anteriores não dependem tanto destes pareceres, aqueles que estão chegando agora no mercado de trabalho ou estão no começo da carreira dependem dependem desse olhar mais atento para que um balanço ideal entre produtividade e qualidade.
“O ‘chefe’ acha que está jogando damas: todas as peças são iguais e fazem as mesmas coisas”, exemplifica o consultor, que acredita que verdadeiros líderes enxergam a equipe como um jogo de xadrez.
“As peças são diferentes e fazem movimentos diferentes. Ou seja, cada um faz aquilo que sabe melhor”. Conhecer cada um dos membros da equipe, o que eles têm de melhor e suas lacunas de competências, é parte do processo para feedbacks e feedforwards efetivos.
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O manual do feedback
Com 22 anos de carreira e experiência na hora de dar e receber feedback, além de orientar líderes para essa tarefa, Weiler já ouviu muitas vezes a máxima “elogie em público e corrija em particular” - e discorda dela, ao menos em parte. Elogiar colegas pública e nominalmente, segundo ele, é receita certa para o surgimento da inveja corporativa.
“Aqueles que são elogiados acabam sendo vistos como preferidos”, opina. “Fale para a equipe das situações de sucesso, com riqueza de detalhes e com clareza, para que as pessoas entendam como deve ser. Então, em particular, elogie cada uma delas. ‘Eu sei que foi você, parabéns’. Assim, você não vai expor essa pessoa à inveja corporativa ou contaminar a moral da equipe”.
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No caso do parecer negativo, a dica é conversar sobre o problema, não sobre as pessoas, e pontualmente. Também em particular, o feedback deve ter não apenas críticas, mas também soluções para os problemas.
“Em geral, [os gestores] julgam mal o impacto que o feedback negativo tem sobre como eles são vistos por seus colegas, chefes e subordinados diretos”, explicam Jack Zenger e Joseph Folkman no artigo da Harvard Business Review.
“Dar apenas feedback negativo diminui a eficácia de um líder nos olhos dos outros e não tem o efeito que eles acreditam ter”.
Vale ainda ressaltar que o feedback é um processo de comunicação e que requer cuidado. “Às vezes, as pessoas não percebem que feedback é um processo de comunicação: o que importa não é só o que você fala, é o que os outros entendem”, afirma Weiler. Por isso, é imprescindível perceber a linguagem corporal e o comportamento do seu liderado tanto antes quanto depois do feedback. Antes, para ver se o colega está engajado e aberto para a conversa. Depois, para saber se a mensagem foi recebida da maneira que deveria.
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