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Troca de gerações, desafio para as empresas familiares

Para que surpresas desagradáveis não aconteçam é importante, desde o início, ter estruturas mínimas de governança

  • Monique de Souza Pereira e Nelson Luiz Paula de Oliveira
 | Barrett Phillips/Free Images
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O universo das empresas de controle familiar é vasto e apresenta uma série de nuances que interferem diretamente no desempenho empresarial. Muitos dos dilemas e angústias enfrentados são causados pela passagem do tempo. As famílias são uma série infindável de entradas de pessoas por meio de casamentos e nascimentos – e também de saídas, por meio de divórcios e mortes. Estes movimentos afetam diretamente a propriedade das empresas quando novos proprietários assumem a responsabilidade pela sua condução em razão de falecimentos ou pela passagem do bastão. Dessa forma, a propriedade vai passando de uma geração para outra, mas nem sempre de maneira planejada e organizada.

A maioria das empresas inicia suas atividades no estágio do proprietário controlador, em que são administradas por um único dono ou por um casal. O principal desafio dessa fase está na dificuldade de capitalização, pois os bancos tendem a ser exigentes e conservadores na avaliação para concessão de crédito a uma nova empresa. Nessa fase existem muitos sonhos, necessidade do apoio da família e determinação pessoal do fundador para que o negócio se desenvolva e passe a ser rentável. No entanto, a informalidade e a ausência de controles pode comprometer a continuidade do negócio. Tudo isso pode se tornar um grande pesadelo quando, nesta fase inicial, herdeiros ou sucessores são obrigados a conduzir a empresa de maneira inesperada nos casos de falecimento ou incapacidade do fundador. Para que surpresas desagradáveis não aconteçam é importante, desde o início, ter estruturas mínimas de governança como, por exemplo, um contrato social bem redigido – prevendo como a empresa será conduzida em caso de falecimentos e como será apurado o conjunto de bens dos herdeiros que não trabalham na empresa –, um planejamento prévio do negócio com metas de curto, médio e longo prazo, clareza e organização da parte financeira/contábil e separação de despesas pessoais das empresariais, evitando a confusão patrimonial.

Tantos são os desafios que interferem no dia a dia dessas empresas familiares ao longo dos anos que as consideramos estruturas especiais

Já no estágio da sociedade entre irmãos, o controle é partilhado entre irmãos e irmãs, o que acontece geralmente na segunda geração. Os desafios dessa fase são inúmeros, dentre eles: desenvolver um método efetivo no compartilhamento do controle entre os novos proprietários e incentivar as próximas gerações a participarem desde cedo do negócio familiar; definir o papel dos sócios não funcionários, possibilitando aos mesmos oportunidades para a venda de suas ações caso não tenham interesse de se manter no negócio da família; criar uma boa comunicação entre os membros familiares; desenvolver Conselhos de Família e estruturas de controle como Conselhos Consultivos ou de Administração; gerenciar o capital, pois nessa fase ocorre um aumento na quantidade de pessoas que são proprietárias, mas não trabalham na empresa, e equilibrar as prioridades entre reinvestimentos e dividendos. Nesse estágio, é importante que haja um acordo de sócios prevendo regras de gestão, remuneração e utilização de bens da empresa por familiares, mediação de conflitos, critérios para preparação e entrada de familiares na empresa e escolha de sucessores para cargos de liderança.

Por fim, no estágio do consórcio entre primos, o controle é exercido por primos de diferentes ramos da família, sem que nenhum deles exerça sozinho o controle das decisões em razão da diluição da propriedade. Quando atingem esse estágio, as empresas geralmente encontram-se na terceira geração. Os principais desafios são: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas tendo em vista os conflitos interpessoais; a distância entre o convívio dos membros; e a ausência de interesse de atuação na empresa da família. Outro desafio é criar um mercado interno viável entre sócios, de modo que membros da família tenham a opção de vender suas participações para investirem em outros projetos e sonhos que viabilizem realizações pessoais. Portanto, caso já exista um acordo de sócios é importante revê-lo, adequando seus termos à realidade dessa etapa, primando sempre pela longevidade e efetividade do negócio. E, caso não exista esse documento, é importante elaborá-lo imediatamente, pois nessa fase conflitos e divergências costumam ser frequentes.

Nossas convicções: As empresas, sua finalidade e o bem comum

Leia também: A sobrevivência das empresas familiares depende da preparação dos sucessores (artigo de Cesar Gaertner, publicado em 22 de julho de 2014)

Tantos são os desafios que interferem no dia a dia dessas empresas familiares ao longo dos anos que as consideramos estruturas especiais. Vencer cada etapa é uma vitória, mas a maioria não consegue ultrapassar tantas barreiras, seja por falta de informação, de organização ou até mesmo de vontade. Dessa forma, o que precisamos fazer é auxiliá-las a trilhar o caminho do sucesso, utilizando-se de controles eficazes, constante participação e aperfeiçoamento dos membros da família e instrumentos jurídicos bem redigidos para que a propriedade se mantenha de maneira segura com as famílias por várias gerações.

Monique de Souza Pereira, advogada e consultora de empresas de controle familiar, é membro do Grupo de Estudos de Empresas Familiares (Geef) da FGV/SP e associada do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Nelson Luiz Paula de Oliveira, administrador e consultor, é coordenador do Capítulo Paraná do IBGC, especialista em Governança Corporativa e Familiar com Certificação pelo IBGC e conselheiro fiscal do Ibef Paraná.

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