Não é novidade para ninguém que o setor público padece de ineficiências crônicas e de uma séria dificuldade de se reinventar. É também chover no molhado dizer que as abordagens usadas por empresas nascentes de base tecnológica têm sido muito úteis para produzir inovação cívica. Iniciativas como a da prefeitura de Curitiba, que faz parcerias com o Code for Curitiba, abrindo suas bases de dados para que os hacker-ativistas desenvolvam aplicativos úteis à comunidade é algo pioneiro no país, um primeiro passo importante que nunca antes havia sido dado. Agora o desafio é caminhar para uma economia da abundância também nas burocracias estatais.
Embora o setor público tenha características e viva dilemas muito diferentes do setor privado, há muito o que se aprender com o mundo dos negócios. No clássico O Dilema de Inovação, Clayton Christensen, mostra que empresas, em geral nascentes, que criam produtos ou serviços disruptivos (que rompem com os padrões existentes, abrindo novos mercados), ao longo do tempo desbancam os líderes do setor, mais preocupados em melhorar o que fazem ou reduzir custos (inovações incrementais), em vez de repensar seus modelos de negócio.
Em muitos casos, diz Christensen, as grandes empresas até produzem inovações disruptivas, mas não as colocam no mercado. Isso por que normalmente, de início, os novos produtos atendem a públicos pequenos, geram receitas muito baixas, e os parâmetros e valores usados para avaliar a conveniência de colocá-las à diposição do consumidor não fazem sentido para a lógica operada nas empresa de grande porte.
E aí vem as startups e de repente mudam o jogo, pois a vantagem competitiva da inovação disruptiva – o aprendizado único sobre o cliente – dificilmente é igualada pelo competidor que chega atrasado.
Há pelo menos duas soluções para as grandes organizações conseguirem competir nesse ambiente. A primeira, uma tendência muito bem captada pela repórter Jéssica Sant´Ana, em reportagem publicada nesta semana pela Gazeta do Povo, é a de adquirir concorrentes inovadores. Mas isso, em geral, não faz muito sentido para governos, cuja finalidade é oferecer serviços públicos de qualidade, com eficiência do gasto.
A opção de comprar empresas inovadoras sempre traz o risco de introjetar nelas demasiadamente valores e parâmetros perseguidos pela companhia compradora, contaminando a cultura organizacional e destruindo as qualidades que faziam o time da startup excepcionalmente inovador. Esse risco, que já é alto para as grandes companhias, torna-se crítico para o setor público e suas reconhecidas amarras.
A segunda solução para as grandes empresas, apontada por Christensen, é a de criação de times mistos, de agentes internos e externos, que, blindados da cultura tradicional, assumem a missão de gerar inovações. Parece ser um caminho mais adequado ao setor público.
Desde o ano passado o presidente Barack Obama optou por essa via, ao trazer empreendedores para dentro de seu governo, mas ainda não se tem uma visão clara dos resultados. Para reduzir o risco de fracasso, certamente liderança e vontade política são as condições mínimas, mas é preciso também que o corpo da burocracia se sinta parte do projeto e esteja engajado na missão.
A inovação disruptiva quando aplicada no setor público assume novas características, pois precisa criar transformação social sistêmica, suprindo demandas ignoradas de forma mais simples, mais barata e, ainda assim, considerada de qualidade pelos cidadãos. Christensen e seus colegas, em artigo publicado em 2006, na Harvard Business Review, chamam-na de inovação catalítica.
Com todos os conhecimentos que se tem hoje, para efeitos práticos, o dilema da inovação pública se resume a algo muito simples. Enfrentar as resistências internas com vontade política e inovar, ou continuar fazendo as coisas do mesmo jeito de sempre. A primeira opção pode revolucionar serviços e a cultura do setor público. A segunda vai continuar a conduzir governos para a espiral do caos, da ineficiência, dos custos crescentes.
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