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A empresa deve trabalhar na reversão da rentabilidade, retomada de crescimento com foco no Brasil e em um modelo de gestão mais integrado. | Divulgação/
A empresa deve trabalhar na reversão da rentabilidade, retomada de crescimento com foco no Brasil e em um modelo de gestão mais integrado.| Foto: Divulgação/

A crise do ano passado acertou em cheio uma das maiores empresas do agronegócio mundial, a BRF. Em 2016, pela primeira vez desde que foi fundada, em 2009, a companhia fechou o ciclo no vermelho, com um prejuízo líquido de R$ 372 milhões, em função das altas cotações do milho - utilizado na alimentação animal e que registraram patamares históricos -, da redução no consumo de carne e do real valorizado frente ao dólar. O resultado é muito diferente em relação ao ano anterior, quando o lucro líquido havia sido de R$ 2,93 bilhões. O desempenho negativo levou o presidente do conselho de administração da BRF, Abilio Diniz, a anunciar uma reformulação no modelo de gestão.

“Essa será a conversa mais importante dos últimos quatro anos sobre BRF”, disse o executivo. Antes de comentar sobre as novas estratégias da alimentícia, porém, Diniz quis esclarecer especulações sobre uma possível saída da Península, gestora de investimentos do empresário, da BRF. “Quero deixar muito claro que a Península fica firmemente com a BRF”, afirmou.

Sobre a estratégia de recuperação da companhia, Diniz salientou que este grupo, já aprovado pelo conselho da companhia, contará com os empresários Walter Fontana Filho, Eduardo D`Ávila e Zeca Magalhães, e deverá corrigir os erros cometidos na empresa, com um prazo de 90 dias de trabalho. “Esse time vai se reunir uma vez por semana. Pretendemos atuar corrigindo os erros que cometemos. Essa companhia é incrível, mas estão faltando ajustes”, disse o empresário citando também a “conjuntura extremamente adversa em 2016”.

Entre os problemas, Abilio citou a falta de informações em tempo real para os gestores. “Precisamos ter agilidade e rapidez, informações precisas no tempo em que elas estão acontecendo”, frisou. O empresário apontou, ainda, uma definição melhor na ligação entre o início da cadeia produtiva e o consumidor final, que poderá ser trabalhada com marketing estratégico. “Não vamos garantir resultado de curto prazo, mas não vamos mais fazer o mesmo”, completou.

A empresa deve trabalhar na reversão da rentabilidade, retomada de crescimento com foco no Brasil e em um modelo de gestão mais integrado, segundo o CEO da BRF, Pedro Faria. “Enxergamos oportunidades em um modelo de gestão bem diferenciado”, afirmou Faria.

Sobre a estratégia de marketing, Faria mencionou um reforço nos produtos mais básicos e também que o fim das restrições para categorias impostas pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que acontece em julho deste ano, deve potencializar o leque da BRF.

Em 2016, além do câmbio desfavorável e do aumento nos custos de produção, a empresa foi pressionada negativamente pelo acirramento da concorrência local. “Estivemos menos preparados para agir sobre o impacto que os grãos causaram na nossa cadeia”, disse Faria. A companhia trabalhou também com estoques elevados e foi obrigada a liquidar estes produtos. “Elevamos nossos preços em dezembro. Fomos para um parâmetro diferente dos nossos concorrentes, esse efeito ficou potencializado no quarto trimestre”, acrescentou Faria, a respeito do prejuízo de R$ 460 nos últimos três meses do ano, época em que geralmente o consumo de carne aumenta e favorece o ambiente de negócios. Em 2015, no mesmo período, o resultado havia sido um lucro de R$ 1,415 bilhão.

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