Vencedora tem receita sueca com tempero paranaense

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A Volvo do Brasil, instalada na Cidade Industrial de Curitiba, vem se destacando, ano a ano, entre as demais subsidiárias da multinacional sueca. Mas não apenas porque o Brasil é uma das nações em alta lá fora. Somada à onda de otimismo em torno do país – visto como um dos líderes em potencial de crescimento no planeta – a boa imagem da montadora tem nome e sobrenome: qualidade e crescimento.

A empresa que ocupa o topo no ranking paranaense do Great Place to Work é também a que mais contratou e mais investiu em treinamento em 2009. As posições espelham as pesquisas internas de sondagem: na mais recente Attitude Survey, ferramenta global aplicada para obter o feedback dos colaboradores, o porcentual de satisfação alcançou 96%. A fábrica brasileira está entre as que apresentam os mais altos escores de participação na pesquisa.

O diretor de recursos humanos e de assuntos corporativos, Carlos Moras­sutti, tem na ponta da língua os porquês para tais resultados. "Não fazemos nada por modismo, nem ficamos só nas palavras bonitas para impressionar. As políticas de sustentabilidade e valorização de pessoas são reais e bem estruturadas. Plane­jamos e executamos com coerência e consistência."

Em outras palavras, as iniciativas são feitas para durar – assim como os robustos caminhões, motores e chassis de ônibus que saem da linha de produção. É um conceito que não vem de hoje: está no DNA da indústria sueca. O pensamento europeu, não há como negar, permeia todos os setores. Porém, desde que chegou a Curitiba, há 33 anos, a Volvo vem ganhando um certo jeito brasileiro de ser. Ele nada tem a ver com o mal-afamado "jeitinho brasileiro".

A contribuição local são os valores humanos e o calor da cultura brasileira, além da vontade de crescer e evoluir, típica de país em desenvolvimento. A soma da mentalidade sueca com a identidade paranaense é, indiscutivelmente, uma mistura bem-sucedida – tanto que a empresa vive recebendo premiações no Brasil e no mundo. "Em três décadas, não só ajustamos a cultura sueca à local: criamos a cultura da Volvo do Brasil", diz Morassutti.

"Acho que a gente gera, até, um pouco de ciúmes nas outras subsidiárias", arrisca o executivo, sorrindo discretamente. Ele conta que muita gente de fora vem, regularmente, visitar a planta e conhecer de perto como ela funciona. Além disso, há boas ideias, projetos e sistemas que nasceram na fábrica brasileira e foram adotados pelo grupo, pela influência de uma leva de gente que saiu da empresa em Curitiba para ocupar cargos de alto escalão na sede da montadora, em Gotemburgo, ou em outras subsidiárias, nos 20 países onde a Volvo possui núcleos industriais. "Hoje temos mais de 60 brasileiros pelo mundo. São nossos embaixadores, representando a Volvo do Brasil", diz. "Tudo isso é resultado, e nos dá orgulho. Digo sempre a todos: claro que é muito bom ser premiado e reconhecido. Nossa fábrica é modelo em práticas de gestão para as demais. Mas não devemos nos deixar levar pela fama e sim, seguir trabalhando e crescendo."

Crescer e produzir são verbos conjugados consistentemente. Há uma linha de conduta "única e forte", sustentada por valores bem sedimentados. "Temos a crença de que pessoas fazem a diferença. Privilegiamos o diálogo e o relacionamento. Nossos funcionários, do administrativo ao chão da fábrica, estão conscientes de que estão em uma empresa ‘do bem’ e trabalham para manter esses valores. Assim, os acionistas sabem que ganham dinheiro com responsabilidade; que o lucro é gerado de forma sustentável, com visão de futuro."

Quando Morassutti emprega o termo "do bem" não se trata de retórica. Já na entrevista de contratação, fica claro que o futuro colaborador deve ter valores alinhados com os da empresa. "Do contrário, a pessoa não se sentirá confortável trabalhando aqui. E nós não queremos funcionários insatisfeitos."

O RH da Volvo do Brasil mantém olhos e ouvidos atentos para seus colaboradores. Existem diversos sistemas e ferramentas internas para essa finalidade. Além da pesquisa interna de clima, há o Personal Business Plan (PBD) – que, segundo o diretor, é mais do que um plano de carreira. "É plano de vida. A pessoa precisa ser estimulada a crescer, alcançar novas posições de trabalho, mas também se desenvolver como um todo, levando em conta suas características, habilidades, ambições, se tem família... Estamos aqui para ajudar e aconselhar, buscando o melhor para os dois lados. O ideal, sempre, é casar os interesses."

Nesse aspecto, cada líder tem autonomia para tomar decisões junto com seus funcionários sobre o plano de carreira e rumos a tomar. O departamento de RH entra para consolidar o que foi previamente acordado.

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Indústria automotiva

Fundação: 1977

Curitiba

Faturamento em 2009: R$ 3,95 bilhões

Número de funcionários: 2.490

Homens: 2096

Mulheres: 394

Faixa etária

Menos de 25: 287

Entre 26 e 34: 938

Entre 35 e 44: 863

Entre 45 e 54: 347

55 ou mais: 55

Escolaridade

Até o 2º grau: 1.058

Sup. incompleto/em curso: 290

Sup. completo: 747

Pós-graduação: 395

Tempo de serviço

Menos de 2 anos: 447

Entre 2 e 5 anos: 843

Entre 6 e 10 anos: 458

Entre 11 e 15 anos: 311

Entre 16 e 20 anos: 199

Mais de 20 anos: 232

Perfil do presidente

Nome: Roger Alm

Formação: Engenheiro pela Gotabergsskolan, da Suécia.

Tempo na empresa: desde abril de 2010

Benefícios

o Plano de saúde

o Plano odontológico

o Atendimento psicológico

o Terapias alternativas

o Academias de ginástica

o Carreira no exterior

o Subsídio para graduação ou pós-graduação*

o Curso de línguas*

o Plano de aposentadoria

* Benefício oferecido apenas a alguns funcionários.