Indra Nooyi está de saída da PepsiCo. Por que tão poucas mulheres chegam a CEO?

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Quando questionada durante uma entrevista no programa Freakonomics Radio, no início deste ano, sobre por que há tão poucas mulheres liderando grandes corporações no mundo, Indra Nooyi, CEO que está de saída da Pepsico após onze anos, apontou razões como a dificuldade de se equilibrar vida pessoal e profissional e também o fato de que muitas mulheres se perdem no meio do caminho até as posições mais altas.

“Eu acho que a questão é que temos muitas mulheres em cargos de entrada”, disse Nooyi, que nasceu em Chennai, na Índia. “Quando você chega na gerência intermediária, e as mulheres chegam a essas posições, são, então, os anos da maternidade. E quando elas têm filhos é difícil equilibrar carreira, casamento e ser uma empreendedora de alto potencial que vai crescer na empresa, em uma organização que é uma pirâmide. [O caminho] começa a se afunilar à medida que você sobe [na carreira]. Nós temos de resolver isso”.

Indra entende do assunto: a saída dela da PepsiCo, anunciada nessa semana e prevista para o próximo mês de outubro, deixará apenas 24 mulheres no comando das 500 maiores companhias abertas dos Estados dos Unidos. Kathy Warden deve fazer essa lista aumentar novamente em janeiro, quando assumir a Northrop Grumman como CEO. Mas a saída de Indra explicita também um número ainda menor de mulheres vindas de minorias raciais ou étnicas.

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Em 2017, por exemplo, a CEO da PG&E, Geisha Williams tornou-se a primeira mulher de origem latina a comandar uma das 500 companhias que compõem do ranking Fortune 500; Lisa Su, da Advanced Micro Devices, nasceu em Taiwan e também faz parte desse grupo.

As dificuldades já citadas por Indra, embora relevantes para resolver a questão, são apenas uma parte das razões sobre por que tão poucas mulheres, em particular mulheres vindas de minorias, chegam ao ponto mais alto das companhias. Na lista de obstáculos, pesquisadores colocam também a falta de mentores executivos dispostos a lutar pela ascensão dessas mulheres, a carga emocional que as mulheres enfrentam nas organizações apenas por serem elas mesmas, e até mesmo as atitudes de colegas brancos e homens que minar o sucesso delas.

“Se você resumir o que as pessoas esperam ver como um líder em potencial, ainda há um protótipo muito grudento de um líder sendo alto, branco e homem”, diz Katherine Phillips, professora da Columbia Business School que estuda questões de diversidade na liderança.

Em razão desse ideal de líder corporativo – e também porque muitas empresas ainda são predominantemente brancas e masculinas –, as mulheres de cor, em especial, enfrentam um desafio particular duplo, de gênero e raça ou etnia em ambientes corporativos, dizem os pesquisadores.

De forma geral, as mulheres de grupos minoritários são obrigadas a exalar uma “presença executiva” de modo a ajudá-las a cumprir normas e atingir expectativas, exemplifica Ripa Rashid, co-presidente do centro de pesquisas Center for Talent Innovation (CTI).

Embora Indra tenha conseguido abraçar sua autenticidade e raízes, observa Ripa, falando abertamente sobre chegar aos Estados Unidos como imigrante ou usando um sari indiano tradicional para ocasiões especiais, isso é algo que nem sempre é fácil de se fazer.

Num relatório do início deste ano, a organização sem fins lucrativos Catalyst descreveu a chamada “carga emocional” (ou “emotional tax”, no termo em inglês) que essas mulheres carregam como a sensação de que elas devem estar sempre de prontidão contra possíveis viéses dos colegas de trabalho.

Pesquisadores que fizeram um estudo longitudinal de mulheres afroamericanas que conseguiram um MBA de Harvard ao longo de quatro décadas encontraram uma sensação semelhante de exaustão quando entrevistaram algumas dessas mulheres. Elas sentiam que “ser elas mesmas” no trabalho sempre exigiu mais esforço do que para seus colegas brancos e homens.

Isso pode ser particularmente desafiador para líderes femininas minoritárias, diz Katherine. Sua pesquisa mostrou que, embora se espere que os líderes compartilhem mais sobre si mesmos para parecerem “autênticos”, as pessoas oriundas de minorias raciais ou étnicas geralmente pulam os eventos sociais ou revelam menos sobre si mesmas por medo de reforçar estereótipos ao invés de ajudar a quebrá-los. Ela usa um evento de ex-alunos de fim de semana de uma irmandade negra como um exemplo. “Há um receio de que isso irá afastá-las e não aproximá-las de você”, fazendo-as parecerem mais diferentes, disse ela.

As mulheres negras também não recebem o mesmo apoio de alto nível de outros executivos como suas contrapartes brancas, segundo Ripa, da CTI. Esse tipo de ação requer mentores que irão batalhar ativamente em nome de alguém – colocando sua própria reputação em risco e advogando por essa pessoa a portas fechadas – e é algo considerado essencial para o avanço de alguém nos mais altos escalões corporativos. Mas como as mentorias muitas vezes acontecem em razão de afinidade, familiaridade, conforto, diz Ripa, elas frequentemente ignoram lideranças femininas minoritárias.

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Outra pesquisa mostrou que homens brancos podem, mesmo que indiretamente, “revidar” a nomeação de uma liderança vinda de uma minoria racial ou étnica. O professor de administração da Universidade de Michigan, Jim Westphal, descobriu em um estudo envolvendo 1.000 executivos que líderes brancos do sexo masculino tendem a se identificar menos com a empresa depois da nomeação de uma CEO feminina ou minoritária. Isso acaba também reduzindo a disposição deles de ajudar outros colegas, especialmente aqueles minoritários, o que pode ter um efeito indireto no desempenho da nova CEO.

A explicação para isso? Westphal não ameniza: “Eu acho que isso é parte de uma reação enviesada a uma minoria assumindo uma posição de status muito alta na organização”.

Naturalmente, tais explicações são apenas parte das complexas razões pelas quais poucas mulheres vindas de grupos minoritários na sociedade lideram grandes empresas. Ilene Lang, CEO interina da Catalyst, diz que mesmo sistemas de gerenciamento de desempenho que são supostamente meritocráticos podem encorajar preconceitos, recompensando aqueles que, por exemplo, “alavancam agressivamente os resultados” – um comportamento tradicionalmente associado a líderes masculinos e que tem o potencial de prejudicar as mulheres se elas forem vistas agindo fora das normas de gênero esperadas.

“As pessoas falam sobre dessa ideia de quando você está escolhendo quem será a equipe de liderança, de “com quem eu gostaria de estar em uma trincheira?”, comenta Ilene. O avanço e a promoção das mulheres – particularmente das mulheres de –, porém, “é sobre muitos outros fatores, muitos dos quais são muito, muito sociais”.