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Carreira

Quatro lições para novos CEOs

Líderes da Stanford GSB e da indústria ajudam jovens executivos de fundos de pesquisa a navegar em seus novos papéis

  • PorDa Redação
  • 25/12/2017 12:00
Jovens executivos costumam virar CEOs da noite para o dia. Pesquisa dá dicas como superior os desafios advindos disso. | Bigstock/
Jovens executivos costumam virar CEOs da noite para o dia. Pesquisa dá dicas como superior os desafios advindos disso.| Foto: Bigstock/

Você sabe o que é um fundo de pesquisa? Essa modalidade permite que empreendedores relativamente inexperientes encontrem e liderem uma empresa pequena, mas com alto potencial de crescimento.

O empreendedor, ou “pesquisador”, levanta fundos junto a investidores, que podem incluir amigos, familiares, anjos, sócios e investidores institucionais. Esses investidores apostam, em primeiro lugar, na habilidade do pesquisador de encontrar uma empresa de alto potencial e, em segundo, de liderá-la.

Os pesquisadores são, no geral, recém-graduados de MBA entre 20 e 30 anos. A ideia foi concebida em 1984 por H. Irving Grousbeck, professor adjunto de Gestão da turma de MBA de 1980 na Escola de Graduação Negócios de Stanford.

Durante conferência realizada no Centro de Estudos de Empreendedorismo da Escola de Graduação em Negócios de Stanford, foi divulgado um estudo que revelou que os fundos de pesquisa estão em alta.

Em 2015, 43 novos fundos desse tipo foram levantados, um aumento em relação aos 38 registrados no ano anterior e aos 10 vistos em 2007.

Veja a seguir algumas ideias discutidas durante o evento, que contou com a presença de 250 CEOs, acadêmicos, diretores, empreendedores e investidores.

1) Tornando-se um CEO

Boa parte dos pesquisadores trabalhou anteriormente como consultor, gerente ou colaborador individual, mas, uma vez que se identificam e compram uma empresa, eles dão um grande salto e se tornam CEOs. Como um novo CEO, de repente você tem os melhores gerentes trabalhando para você, segundo John Stanton, CEO da companhia de telecomunicações Trilogy International Partners. Os CEOs devem aprender a reportar aos membros da cúpula e fazer a gestão de pessoas, com frequência em localidades remotas.

Os jovens CEOs também precisam lutar contra a tendência comum de fazer o trabalho que cabe a outros. Não confiar nos outros é uma armadilha comum, disse Stanton, acrescentando que no início de sua carreira o que deixou passar foi o desenvolvimento de pessoas, em “permitir que elas errassem mais e se tornassem parceiras mais cedo no negócio.”

Os palestrantes concordaram que, se você é um CEO, você deve construir relacionamentos com membros da cúpula fora dos encontros programados. Chame-os quando você precisa de conselhos, e não sempre que tem notícias ruins. Novos CEOs devem também se dar conta que a gestão eficiente não significa que eles devam “agir como um CEO” e fingir que têm todas as respostas, de acordo com H. Irving Grousbeck, professor adjunto de Gestão da turma de MBA de 1980 da Stanford GSB. “Às vezes a melhor resposta é ‘eu não sei. Vamos descobrir juntos’”, disse Grousbeck, comentando que esse reconhecimento demonstra autenticidade e humildade.

2) Contratando, retendo e demitindo

Para CEOs de fundos de investimento, recrutar pessoas para o time de gestão é uma das maiores tarefas, especialmente durante o primeiro ano. Os palestrantes sugeriram vasculhar redes pessoas e de negócios, e considerar pessoas de outras indústrias, porque novos contratados capacitados e talentosos podem aprender as complicações de um novo ramo rápido o bastante para conseguir desempenhar o trabalho.

O fardo de apresentar a empresa e suas oportunidades de maneira eficaz cabe aos executivos. Por exemplo, o predecessor da Asurion, Road Rescue, estava na área pouco glamurosa de reboque de veículos. Mas Taweel e Ellis recrutaram Gerald Risk, que conquistou seu MBA na Stanford GSB em 1996, como CEO, em parte, “construindo uma visão atraente da companhia”, disse Risk, que eventualmente se juntou à equipe e hoje atua como vice-presidente.

Os palestrantes descreveram seus processos de entrevista, que em alguns casos incluem pelo menos uma reunião num restaurante, para permitir que o entrevistador veja a interação do candidato com o time. Alguns executivos incluem gerentes de outros níveis no processo de entrevista. David Shaw, diretor do programa de futebol da Stanford, acrescentou que faz com que os recrutados passem um tempo com os membros da equipe.

Os executivos também enfatizaram a importância dos background checks. Uma ideia é buscar referências depois de algumas horas e deixar um recado de voz, disse Andrew Saltou, graduado pela Stanford GSB em 2008 e CEO da gestora de benefícios de saúde Integra Partners. Saltoun diz às referências que, se o candidato for bom, irá contratá-lo; mas que, se não tiver uma resposta deles, não irá contratar a pessoa.

A remuneração não é a única maneira de reter empregados, disseram os palestrantes. Os empregados também apreciam o investimento da empresa neles. Saltoun observou que, para impulsionar a retenção, investe tempo significativo para saber quais são as motivações e objetivos individuais de colaboradores. “A retenção é parte do meu diálogo no dia a dia”, disse ele.

Embora seja tentador postergar ou procrastinar quanto à demissão de um colaborador que não está funcionando, não desista. Fazer corpo mole para deixar alguém ir não é do interesse de ninguém, e passa a mensagem errada para outros, disseram os palestrantes. Os CEOs certamente podem dar ao empregado que está saindo uma notificação generosa e ajudá-lo a encontrar outra oportunidade mais apropriada.

3) Mantendo a cultura da empresa

Os palestrantes observaram que, como líder, o CEO promove a cultura da empresa, ou seus valores, atitudes e motivações. Mas a cultura deve ser apoiada por todos os outros, dos principais gerentes aos colaboradores de todos os patamares. Mesmo durante o processo de entrevista e recrutamento, uma empresa pode identificar candidatos ao incluir questões que conversam com a cultura.

“Cultura é o conglomerado de todos” numa configuração particular, e líderes estabelecem uma cultura a partir das pessoas que trazem para dentro dela, disse Shaw.

Uma história convincente pode ajudar os líderes a defender e comunicar a cultura de uma empresa. Jennifer Aaker, professora de Marketing da General Atlantic em Stanford GSB, diz que as pessoas adotam e lembram narrativas, que podem ser ricas em personagens, emoções ou ações, muito mais do que se recordam de fatos e dados. Uma história sobre a experiência de um empresário que o levou a fundar uma empresa, ou uma sobre a história de um produto específico, por exemplo, pode melhorar a cultura de uma companhia, transmitindo seu patrimônio ou sentido de propósito e direção. Idealmente, os líderes podem combinar uma história com fatos e dados para falar aos lados “racional” e “emocional” do público.

4) Transformando a empresa

Uma vez que uma empresa atinge o sucesso, o CEO já deve considerar como ela se transformará em sua próxima etapa, diz Mark Leslie, professor de gerenciamento da Stanford GSB e ex-CEO da Veritas Software. Muitas empresas, especialmente as grandes corporações, perdem grandes oportunidades de se transformar, diz Leslie, citando a Kodak, a Borders e a BlackBerry, como exemplos. A hora de os principais executivos pensarem sobre a próxima grande oportunidade de uma companhia é durante os bons momentos, ou “bem quando você provavelmente não pensa nisso”, diz ele.

Leslie cita outras organizações, como a Oracle, que desbravou novas linhas de negócio ou realizou novas aquisições estratégicas para evoluir continuamente por décadas e encontrar caminhos para crescer.

Na verdade, mesmo pequenas empresas em seus estágios iniciais devem ter o ímpeto para testar e explorar. Taweel lembra que, apesar da Asurion operar em seu negócio principal, ela também experimenta diversas novas oportunidades em potencial. “Você nunca sabe o que exatamente você vai encontrar”, disse ele.

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