O que sete grandes CEOs brasileiros aprenderam com a pandemia e o que esperam de 2021

A pandemia do novo coronavírus trouxe desafios e aprendizados para os presidentes de grandes empresas, que tiveram pouco tempo em 2020 para se adaptar a uma nova economia e promover transformações que demorariam meses para sair do papel.

Diante do cenário adverso provocado pela Covid-19, bancos, serviços e comércio fizeram uma digitalização inédita no país, quebraram resistências e passaram a liderar milhares de funcionários remotamente. Em depoimentos, sete CEOs de grandes empresas contam que práticas como o home office e o comércio eletrônico vieram para ficar.

Para 2021, os executivos trabalham com um cenário de muita incerteza, já que não há como saber quando a população estará vacinada. Entre as palavras que mais apareceram nas conversas dos executivos estão cliente e sustentabilidade.

No caso da sustentabilidade, o tema deixou de ser diferencial para se tornar uma exigência do mercado e de investidores. É reconhecido agora pelas lideranças como uma necessidade incorporada ao ambiente de negócios. “Antes o discurso seguia a linha de que ser sustentável era caro. Hoje vemos que é um pré-requisito”, diz o presidente da Renner, Fabio Adegas Faccio.

A pandemia trouxe desafios e aprendizados para os presidentes das grandes empresas, que tiveram poucas semanas em 2020 para promover uma transformação que, em condições normais, demoraria meses para sair do papel. Diante do cenário adverso, fizeram uma digitalização inédita no país, quebraram resistências e passaram a liderar milhares de funcionários remotamente. Mas essa experiência não deixou mais fácil a vida dos CEOs: a incerteza em torno do que será 2021 tem dificultado o planejamento das companhias.

Sem saber quando a população estará vacinada, eles terão de se adequar às circunstâncias. “Nesse sentido, o banco trabalha com um cenário que vai se ajustando de acordo com os avanços na erradicação da pandemia e seus efeitos na economia. 2020 veio sem manual de instrução; 2021 será um ano diferente, com as coisas se ajeitando gradualmente”, diz o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr. Para o executivo, o desafio neste ano será consolidar as mudanças e recuperar os prejuízos.

Não por acaso, a principal palavra citada pelos executivos para definir os aprendizados de 2020, os desafios e as tendências para 2021 é “cliente”. “Estamos trabalhando 24x7 para transformar o Itaú Unibanco. Na prática, significa continuar avançando com os temas prioritários do banco, que incluem a centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de ganhos de eficiência”, diz Candido Bracher, presidente do Itaú.

Digitalização é outro termo usado pelos executivos quando questionados sobre aprendizados e tendências. Num ano em que a população teve de se isolar, a digitalização foi a solução tanto para quem ficou em casa como para as empresas que tiveram de fechar lojas. O avanço alcançado em alguns meses não teria ocorrido tão rapidamente em tempos normais.

O coronavírus também acelerou outros processos que vinham ganhando espaço, como o home office e a sustentabilidade. Esses conceitos foram apontados pelos executivos como práticas que serão mantidas mesmo ao fim da crise. “Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto, mas, com isso, é preciso cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental. Nada substitui a interação humana. Entendemos que o futuro é híbrido”, afirma a presidente da empresa de softwares SAP no Brasil, Adriana Arolho.

No caso da sustentabilidade, o assunto deixou de ser um diferencial para se tornar uma exigência do mercado e dos investidores. “Antes, o discurso seguia a linha de que ser sustentável era caro. Hoje, vemos que é um pré-requisito”, diz o presidente da Renner, Fabio Adegas Faccio.

Além de se preparar para lidar com o cenário de incertezas trazido pela pandemia, o Itaú Unibanco teve de planejar, simultaneamente, a mudança em seu comando. Em fevereiro, Candido Bracher deixa a presidência do maior banco privado do país - que ele assumiu em maio de 2017; Bracher completou 62 anos, idade limite para o cargo, segundo o estatuto da empresa.

“Milton (Maluhy Filho) assume a presidência no começo de fevereiro, completando o processo de transição que se iniciou no fim de outubro. À parte a questão sucessória, nós estamos trabalhando 24 (horas) x7 (dias da semana) para transformar o Itaú Unibanco. Na prática, significa continuar avançando com os temas prioritários

do banco, que incluem a centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de ganhos de eficiência. Essas coisas podem e devem avançar independentemente da pandemia”, resume Bracher, quando questionado sobre os planos do banco para este ano.

A covid-19, porém, é uma fonte extra de incerteza que dificulta o planejamento, admite Maluhy Filho. “A pandemia acrescentou um elemento de grande incerteza em relação ao futuro. Nós sempre nos preparamos para diferentes cenários aqui no banco, mas, desta vez, tivemos de considerar uma diversidade maior de possibilidades, a depender da evolução da pandemia.”

O futuro presidente do Itaú lembra que o coronavírus acelerou os processos de digitalização e, no caso do setor financeiro, a digitalização do atendimento aos clientes, ao lado da inclusão financeira e do aumento da competição no setor, serão a principal tendência para 2021.

Na avaliação de Bracher, entre as principais tendências do setor está a continuidade na migração de investimentos da renda fixa para modalidades que possam trazer maiores taxas de retorno, independentemente do risco. Isso vem ganhando força nos últimos anos com a taxa básica de juros em patamares historicamente baixos, que obriga os investidores a arriscar mais para obter algum lucro.

“Mas, para que esse movimento tenha sustentabilidade, é necessário que a taxa básica de juros se mantenha baixa, o que, por sua vez, dependerá da estabilização da relação entre a dívida pública e o PIB. Esse tema fiscal é fundamental para a sustentabilidade do crescimento do Brasil e para o desenvolvimento de um mercado de investimentos mais amplo e diversificado”, diz Bracher.

Ainda ao esboçar o planejamento para este ano, o banco também considerou a possibilidade de a crise econômica decorrente da pandemia se prolongar, elevando o desemprego e a inadimplência. “Nosso grande esforço em 2020 foi apoiar nossos clientes, dando fôlego para atravessarem a crise, e nos preparamos para continuar ao lado deles em 2021, mantendo sempre a nossa disciplina na gestão de risco”, acrescenta Bracher.

Assim como no ano passado, o home office deve continuar sendo o principal modelo de trabalho, dado que não houve queda de produtividade com a mudança no ano passado, segundo o executivo.

Um dos principais desafios do Bradesco - segundo maior banco privado do país - em 2021 será avançar na adaptação ao novo mercado financeiro, que se tornou mais inclusivo e aberto a outros participantes, como fintechs e empresas de meios de pagamento. Em 2020, por causa do isolamento social provocado pelo coronavírus, a população deu um salto na digitalização e aquisição de serviços bancários online. Junto com esse movimento veio também a expansão dos bancos digitais no mercado nacional, o que exigiu um contra-ataque por parte das instituições tradicionais.

“Estamos agora num ambiente de competição difusa,de multiplicidade dimensional nunca vista”, diz o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr. Mas, segundo ele, o banco tem caixa, equipes motivadas e está preparado para disputar todos os mercados. “Um imperativo será manter a expansão da escala de clientes de modo a ampliar nossas fontes de receita. E isso será possível com a redução paulatina do desemprego e a volta dos negócios.”

Para Lazari, em termos de país o desafio mais importante a ser superado é a volta do crescimento. “É a única forma de sairmos desse ciclo de tragédia anunciada. Não há outro caminho. 2021 será o ano da revanche.” Ele destaca que o Brasil precisa reduzir os 14 milhões desempregados e diminuir a dívida pública, que deve chegar 100% do PIB - patamar complicado para um país com tantas amarras orçamentárias e dificuldades para cortar gastos.

Apesar das incertezas sobre a velocidade e efetividade da vacinação, Lazari Jr acredita que será um ano bom para o setor financeiro. Na avaliação dele, a política monetária deve se normalizar, com a taxa de juros subindo em algum momento do ano (a Selic está em 2% ao ano) - medida com potencial para mudar o patamar do dólar. “A volatilidade deve diminuir, o que ajuda bastante no planejamento”, diz o executivo, que prevê um crescimento de 4% da economia e 10% do crédito, com queda da inadimplência.

2020, na opinião do executivo, deixará muitas lições e alguns legados. A chegada da pandemia exigiu medidas urgentes e provou a capacidade de muitos profissionais de trabalhar sob forte pressão. “Em dias, foram feitos ajustes que demorariam meses em tempos normais.” Outra lição importante, diz ele, é que o banco tem tecnologia para enfrentar momentos de crise como o atual. “Quase 100% do quadro ficou em regime de trabalho a distância, sem nenhum problema de comunicação ou eficiência operacional.”

Segundo Lazari, o ano que passou foi duro, difícil e exigiu muito de todos, sejam empresas, executivos, trabalhadores ou pais de família. “Foi um período de muito sacrifício para conseguirmos fechar um balanço de qualidade.” Segundo ele, se em 2020 as surpresas tinham viés negativo, agora as surpresas que surgirem devem ser positivas, como uma reação mais rápida da economia.

Quando a pandemia chegou, em março do ano passado, e fechou 100% das lojas físicas da Renner, as mudanças internas tiveram de ser rápidas e drásticas. Nesse processo, a digitalização foi importante para reduzir as perdas da rede, e deve continuar sendo uma aposta relevante mesmo com o fim da pandemia, diz o presidente da empresa, Fabio Adegas Faccio.

Hoje, diz ele, após meses de isolamento, o maior desafio é lidar com as incertezas, o que dificulta até um planejamento de curto prazo. “A gente planeja, estima e faz curvas de projeção. Mas, com pouca visibilidade, tudo fica mais difícil. Alguns ajustes terão de ser feitos ao longo do ano.”

Na avaliação dele, um cronograma de vacinação deve clarear o cenário e dar uma ideia de quando a população terá mais segurança para voltar à normalidade, às atividades rotineiras e ao consumo. Mas, mesmo com tamanha incerteza sobre o futuro, o executivo acredita que 2021 será um ano melhor que 2020.

A pandemia, na opinião de Faccio, colocou o setor produtivo num ciclo de transformações, com foco nos pilares da digitalização, sustentabilidade e inovação. “E tudo isso passa por pessoas trabalhando para que todos os colaboradores, clientes e acionistas tenham uma riqueza maior, um legado para futuras gerações.” Para Faccio, que assumiu o comando da empresa em 2019 no quesito sustentabilidade e diversidade, a Renner está bem posicionada - a companhia já entrou seis vezes no ranking Dow Jones Sustainability World Index (DJ SI World). “Para ser sustentável financeiramente, é preciso ser sustentável em todos os outros pilares.”

No passado, diz o executivo, o discurso seguia alinha de que ser sustentável era caro e havia dúvida se o consumidor pagaria por isso. “Hoje, vemos que é necessário ser sustentável. O cliente não paga nem tem de pagar por isso. É um pré-requisito.” O desafio é como fazer um produto mais sustentável num custo adequado.

Para ele, quem ainda não tem essa visão precisas e atualizar, pois a maior consciência da população veio para ficar. Esses são legados que a pandemia deve deixar. Apesar de todo sofrimento, o coronavírus trouxe mais união para as equipes e colaboradores da empresa. “Nunca fomos tão produtivos e nunca entregamos tanto em tão pouco tempo.”

Para Alexandre Birman, presidente da Arezzo, a pandemia - ou qualquer outra crise externa - não explica um resultado negativo de uma companhia. “A empresa sempre tem capacidade de ser um ‘outlier’ ( ponto fora da curva). Usar a bengala da pandemia para justificar que não se teve bons resultados não funciona. O tempo gasto deve ser usado para criar uma alternativa para combater os desafios. Toda empresa tem capacidade de se reinventar”, afirma.

Na Arezzo, uma das alternativas criadas para enfrentar a crise foi reduzir a periodicidade das coleções, que passaram a ser quinzenais. A estratégia é poder mudar rapidamente os produtos e o volume ofertado de acordo com as alterações das necessidades do consumidor. No início da quarentena, rapidamente, a empresa lançou uma coleção de sapatos para serem usados em casa. Quando a população mudou o hábito e passou a sair de casa para se exercitar, colocou no mercado uma linha de tênis. Para as festas de fim de ano, voltou a apostar em sapatos de salto.

A agilidade, tanto para desenvolver produtos como para tomar decisões, é apontada por Birman como uma das principais tendências corporativas para este ano. O empresário cita ainda a necessidade de fidelizar o cliente e oferecer atendimento mais personalizado, ainda que seja online. “A pessoa, hoje, quer se sentir acolhida e ter um atendimento diferenciado. É fundamental oferecer um trabalho de atendimento no e-commerce que seja fora da média.”

O empresário conta que a pandemia não alterou o planejamento estratégico quinquenal da Arezzo nem os planos para 2021 - “só aceleramos iniciativas que eram para ser implementadas em três anos e foram implantadas em um”. Entre elas, Birman destaca a compra do grupo Reserva por R$ 715 milhões e o lançamento de um marketplace com 45 marcas. “Nossa empresa estava muito bem preparada para enfrentar a crise. Tinha tempo e dinheiro para ir ao ataque.”

Birman frisa que a aceleração nos negócios em 2020 não ocorreu por causa da pandemia, mas em decorrência da “nossa capacidade de superar a pandemia”. Afirma, porém, que haverá “desafios enormes” neste ano, cuja economia dependerá da vacina. “É preciso se preparar para o pior.”

Aumentar a transparência e a comunicação com os funcionários ficou entre as principais lições de 2020 na empresa de softwares para gestão SAP, segundo a presidente da companhia no Brasil, Adriana Aroulho. “Esses aprendizados foram incorporados nos planos para 2021”, diz ela.

Em meio à quarentena, com os funcionários em casa, o comitê que gerenciava a crise abriu suas portas para os demais trabalhadores em algumas reuniões onlines. Em uma delas, a capacidade na sala virtual era para 500 pessoas e teve fila do lado de fora. “Nos surpreendemos com o volume de pessoas fazendo perguntas. Fizemos uma pesquisa de clima e os níveis de resposta também foram altos.

Sentimos que a comunicação estava sendo efetiva e fomos incorporando esse aprendizado”, afirma a executiva. “Mas teve momento em que não sabíamos as respostas e tivemos de dizer: ‘é o que temos ( de informação por ora), vamos voltar a falar sobre isso daqui a um mês. E foi muito importante ter essa transparência”, acrescenta.

A empresa ainda ampliou o home office (que já existia) e, para este ano, deve focar para atingir o melhor equilíbrio entre o trabalho remoto e o presencial.

“Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto, mas, com isso, é preciso cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental. Nada substitui a interação humana. Entendemos que o futuro é híbrido. Em 2020, fomos forçados a aceitar o ambiente digital, talvez teria sido melhor ter mais tempo para se adaptar. Achar o ponto de equilíbrio vai ser o próximo grande aprendizado.”

Na tentativa de encontrar esse equilíbrio, a SAP está reformando seu escritório. A ideia é eliminar as estações fixas de trabalho para estimular a integração e a colaboração entre os funcionários.

“Como parte dos colaboradores deve seguir trabalhando remotamente e o escritório será menor, ele também será mais convidativo.”

Ainda segundo Adriana, como as empresas tiveram de se apoiar na tecnologia para enfrentar a crise, esse movimento continuará avançando em 2021. Outra tendência será a agenda ESG, sigla em inglês para a pauta ambiental, social e de governança. “Isso tem crescido demais e ocupado um espaço importante na agenda de todos.”

O ano será de transição, segundo o presidente do Grupo Fleury, Carlos Marinelli. As empresas e a população ficarão entre um 2020 em que a economia recuou e as pessoas tiveram de fazer quarentena e um 2022 em que as situações econômica e social tendem a se normalizar.

“A gente não pode achar que a vacina vai mudar tudo. A mudança acontecerá aos poucos. Quem for vacinado agora, estará seguro daqui a dois meses. E assim se estenderá para toda a população.” Para esse período de transição, Marinelli afirma que a adoção de novas tecnologias será ainda mais intensa do que em 2020. No ano passado, o Grupo Fleury já avançou nessa direção ao passar a oferecer consultas online.

Segundo o executivo, para dar velocidade à transformação digital uma opção é adotar o modelo de trabalho das startups, onde é possível experimentar mais, propor soluções e implementá-las rapidamente. “Uma iniciativa como Saúde iD ( espécie de marketplace de saúde criado pelo grupo) tem uma velocidade e melhorias em tecnologia muito superiores aos negócios tradicionais.”

Para Marinelli, a capacidade de se adaptar a diferentes cenários - habilidade que foi essencial para empresas e trabalhadores no ano passado - foi o maior aprendizado da pandemia. “Essa adaptabilidade só acontece quando se tem visão clara de para onde se está indo, quando se tem segurança e quando as pessoas se sentem aptas e têm os recursos necessários para fazer mudanças”, acrescenta.

Representante de um dos setores mais afetados pela pandemia, a presidente do Blue Tree Hotels, Chieko Aoki, diz que o maior desafio é ter todos os brasileiros vacinados para que os negócios sejam retomados. Sem o temor da pandemia, as pessoas vão retomar os planos de viagens e, com dólar alto, o mercado doméstico é beneficiado.

Mas, diante da incerteza sobre o cronograma da vacinação, o planejamento e orçamento do grupo para este ano tiveram perfil conservador. Ela acredita que o retorno aos níveis pré-crise ainda demora, já que muitos dos hotéis da rede são voltados para empresas. “E os empresários não estão viajando como antes. Estão usando mais os meios online. É uma mudança que veio para ficar.”

Diante dessa nova realidade, a executiva diz ter iniciado um plano de renovação da carteira de clientes para melhorar o desempenho da rede. Se os executivos estão adotando mais ferramentas online em vez de viajar, o jeito foi apostar em novos nichos, como o de jogadores de futebol, de escolas, religião. “Alguns setores estão se movimentando. A crise gera oportunidades.”

Segundo ela, virar essa chave não é complicado, já que o grau de exigências é igual. A captação do cliente é que exige estratégias diferentes. “Todos querem ser recebidos bem. Hoje, agradecemos cada cliente que chega nos nossos hotéis. É uma gratidão.” No processo de mudança, a relação com os colaboradores se fortaleceu e uma nova forma de gestão foi estabelecida, com menos burocracia e mais foco nos resultados.