A empresa cresceu, mas ainda depende do fundador para tomar decisões?

Há empresas que já não dependem do fundador para executar suas atividades, mas continuam dependendo dele para tomar praticamente todas as decisões importantes.

Uma contratação estratégica, uma negociação fora do padrão ou um conflito entre áreas. Mesmo com gestores experientes e processos estabelecidos, situações como essas frequentemente acabam na mesa de quem criou o negócio.

Adeildo Nascimento, CEO e fundador da DHEO Consultoria, é especialista em Cultura Organizacional e aborda os desafios de transformar os princípios do fundador em critérios compartilhados de gestão, fortalecendo a autonomia das lideranças e a sustentabilidade do crescimento empresarial. (Foto: Divulgação)

Nos primeiros anos, essa concentração pode representar uma vantagem. O fundador conhece profundamente a operação, mantém proximidade com os clientes e reúne informações que permitem tomar decisões com agilidade. O desafio aparece quando a empresa cresce e a complexidade das operações ultrapassa a capacidade de acompanhamento de uma única pessoa.

Nesse momento, delegar tarefas deixa de ser suficiente. A organização precisa desenvolver não apenas a capacidade de executar, mas também de tomar decisões coerentes sem recorrer continuamente ao julgamento do fundador.

Essa transição envolve uma questão muitas vezes negligenciada no crescimento empresarial: a diferença entre distribuir responsabilidades e institucionalizar os critérios que orientam decisões e comportamentos.

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Delegar tarefas não é o mesmo que distribuir decisões

A trajetória de uma empresa costuma começar com uma forte concentração de responsabilidades. O fundador identifica oportunidades, assume riscos, conduz negociações, contrata profissionais e estabelece as primeiras formas de trabalhar.

À medida que o negócio se desenvolve, novas equipes são formadas e surgem diferentes níveis de gestão. Atividades antes concentradas em uma única pessoa passam a ser executadas por profissionais especializados.

Mas uma estrutura mais complexa não significa, necessariamente, uma organização mais autônoma.

Em maio de 2026, Tatiana Sandino, professora da Harvard Business School, publicou na Harvard Business Review uma análise sobre as dificuldades de tomada de decisão em empresas de rápido crescimento.

O trabalho discute como mecanismos informais de controle, inicialmente conduzidos pelo fundador, podem deixar de funcionar adequadamente quando a organização se expande. O desafio passa a ser estabelecer responsabilidades e mecanismos de acompanhamento que permitam distribuir decisões sem perder o alinhamento.

A relação entre fundadores e equipes executivas também foi investigada por Bradley Hendricks, Travis Howell e Christopher Bingham, em estudo publicado no Strategic Management Journal em 2019.

Ao analisar mais de 2 mil empresas, os pesquisadores identificaram que a estrutura das equipes de alta gestão apresentava uma relação significativa com o desempenho operacional em organizações comandadas por CEOs não fundadores. Nas empresas lideradas pelos próprios fundadores, essa relação era pequena ou inexistente.

Os autores apontam a concentração de controle como uma possível explicação, embora o estudo não estabeleça uma relação causal definitiva nem permita generalizar o resultado para todas as empresas.

A questão não é determinar se fundadores são gestores melhores ou piores do que executivos profissionais. As competências necessárias para criar uma empresa não são necessariamente as mesmas exigidas para administrar sua complexidade ao longo do crescimento.

Isso não impede que o fundador desenvolva novas capacidades ou continue liderando o negócio. O que precisa evoluir é a maneira como o conhecimento e a responsabilidade pelas decisões são distribuídos.

Uma empresa pode contratar profissionais qualificados, estabelecer processos e delegar atividades sem compartilhar os critérios utilizados para avaliar situações, definir prioridades e resolver problemas.

Quando esses critérios permanecem apenas na interpretação pessoal do fundador, a organização continua dependendo dele, mesmo que já exista uma estrutura executiva consolidada.

Delegar responsabilidades não garante autonomia quando os critérios para tomar decisões não são compartilhados. (Foto: imagem gerada Chatgpt/gazeta do povo)

Quando os princípios do fundador se tornam cultura

A Cultura Organizacional desempenha um papel importante na construção dessa autonomia.

Edgar Schein, uma das principais referências no estudo do tema, explica que a cultura não é transmitida apenas por declarações formais de valores. Ela também se forma por meio daquilo que as lideranças fazem, das decisões que tomam e dos comportamentos que reconhecem ou deixam de reconhecer.

A forma como uma empresa reage a crises, distribui recursos, seleciona profissionais e avalia resultados comunica, na prática, quais princípios orientam seu funcionamento.

Por isso, documentar os valores do fundador não é suficiente para garantir que eles sejam compreendidos e aplicados pelas equipes.

Considere uma organização que afirma valorizar a autonomia, mas exige aprovação da liderança principal para decisões que poderiam ser tomadas pelos próprios gestores.

Nesse ambiente, o comportamento observado transmite uma mensagem diferente daquela expressa no discurso institucional. Embora a autonomia seja declarada como valor, a prática pode reforçar a dependência.

Transformar princípios em cultura exige compreender quais crenças e critérios orientam as escolhas do fundador e identificar como eles devem aparecer no cotidiano da organização.

O primeiro movimento consiste em investigar esses princípios. O que orienta suas decisões sobre pessoas, negócios, clientes e resultados? Quais comportamentos considera indispensáveis? Quais critérios utiliza quando precisa escolher entre alternativas difíceis?

Em seguida, esses princípios precisam ser traduzidos em comportamentos observáveis, capazes de orientar decisões mesmo quando o fundador não participa diretamente delas.

Se a autonomia é um princípio importante, por exemplo, deve estar refletida nas responsabilidades atribuídas aos gestores, nos limites de decisão, na maneira como os resultados são avaliados e no tratamento dado aos erros.

O passo seguinte é integrar esses comportamentos aos sistemas de gestão, incluindo recrutamento, desenvolvimento de lideranças, avaliação de desempenho, reconhecimento e governança.

Critérios compartilhados de gestão ajudam as equipes a tomar decisões com autonomia e alinhamento. (Foto: imagem gerada Chatgpt/gazeta do povo)

Esse processo não elimina a necessidade de decisões centralizadas. Algumas continuarão exigindo a participação da alta liderança. A diferença está em estabelecer critérios claros para distinguir aquilo que precisa ser elevado à direção do que pode ser resolvido com autonomia pelas equipes.

Quando essa distinção é compreendida e praticada, os princípios deixam de depender exclusivamente da memória, da presença ou da interpretação pessoal do fundador.

Passam a integrar as referências compartilhadas que orientam o funcionamento da empresa.

Preservar a essência não significa manter tudo como está

Existe, porém, um cuidado importante: institucionalizar a cultura não significa transformar cada preferência ou prática do fundador em uma regra permanente.

Uma empresa precisa continuar aprendendo. O crescimento traz novos profissionais, mercados, tecnologias e desafios que podem exigir mudanças na maneira de trabalhar.

Algumas práticas que contribuíram para o sucesso inicial do negócio podem deixar de ser adequadas diante de uma operação maior.

A proximidade com o cliente, por exemplo, pode continuar sendo um princípio fundamental sem exigir que o fundador participe pessoalmente de cada negociação. O princípio permanece, mas os comportamentos e processos que o sustentam precisam acompanhar a evolução da empresa.

O mesmo raciocínio se aplica à gestão de pessoas, aos critérios de desempenho e aos mecanismos de governança.

Preservar a identidade organizacional exige distinguir aquilo que faz parte de sua essência daquilo que representa apenas uma prática desenvolvida em determinada fase da história empresarial.

Essa distinção torna-se especialmente relevante em processos de profissionalização, expansão ou sucessão.

Uma organização que depende da presença constante do fundador para interpretar seus próprios princípios permanece vulnerável à concentração de conhecimento e decisões. Já uma empresa que consegue traduzir esses princípios em práticas compartilhadas desenvolve melhores condições para preservar sua identidade e adaptar-se a novas circunstâncias.

Não se trata de substituir a liderança fundadora por processos burocráticos, nem de eliminar o papel estratégico de quem construiu o negócio.

Trata-se de desenvolver uma organização capaz de agir com consistência, responsabilidade e autonomia, sem perder as referências que orientam suas escolhas.

O verdadeiro desafio do crescimento empresarial, portanto, não é determinar por quanto tempo o fundador deve permanecer na liderança, mas construir uma empresa que consiga tomar boas decisões mesmo quando ele não está presente.

Como a DHEO Consultoria pode ajudar sua empresa

Uma empresa que cresce, mas continua dependendo do fundador para orientar decisões importantes, enfrenta um desafio que vai além da delegação de tarefas. É preciso transformar os princípios que construíram o negócio em critérios que possam orientar outras lideranças, sem perder a identidade da organização.

A institucionalização desses princípios é uma das frentes de atuação da DHEO Consultoria, empresa especializada em Cultura Organizacional. Por meio de diagnóstico cultural e projetos estratégicos de transformação, a consultoria investiga os princípios que orientam a organização, identifica os comportamentos necessários para sustentar sua estratégia e trabalha para incorporá-los aos sistemas de gestão.

Isso envolve alinhar critérios de decisão, liderança, desempenho, reconhecimento e governança, criando condições para que a empresa desenvolva autonomia sem depender constantemente das decisões do fundador.

Se a sua organização enfrenta esse desafio, conheça a DHEO Consultoria e entenda como um projeto estratégico de Cultura Organizacional pode ajudar a preservar a essência do negócio, fortalecer suas lideranças e preparar a empresa para continuar evoluindo.
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