Índia freia ascensão de cia aérea da Malásia

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Quando a Air Asia, companhia aérea da Malásia em rápido crescimento, decidiu se expandir, a Índia parecia ser a fronteira ideal.

O país tem centenas de milhões de potenciais passageiros aéreos, muitos em cidades médias atendidas por apenas alguns voos por dia. Fazendo alguns trechos aéreos por tarifas de apenas US$ 20, a AirAsia pretendia capturar uma parte do tráfego de turismo dos vagarosos trens indianos.

Então a companhia descobriu como é difícil fazer negócios na Índia. Ela enfrentou burocracia e regulamentos que aumentaram significativamente os custos e a complexidade de suas operações. A concorrência se mostrou feroz, e as constantes guerras de preços cortaram profundamente os lucros da empresa.

Após seu primeiro ano de operação, a AirAsia India tinha apenas 1% do mercado doméstico de passageiros do país. Ainda que o plano inicial fosse atender cidades menores e mal servidas do sul da Índia, a companhia passou a voar a partir da capital, Nova Déli. “Percebemos que precisávamos ter mais visibilidade, tanto para os passageiros como para os políticos”, disse Mittu Chandilya, executivo-chefe da AirAsia India.

A empresa decidiu manter os custos baixos e obter receitas adicionais da venda de refeições e de entretenimento a bordo, além da cobrança por malas despachadas e assentos com mais espaço para as pernas.

A AirAsia exportou o modelo de sua matriz, na Malásia, para as Filipinas, a Tailândia e a Indonésia, aproveitando o rápido crescimento econômico da região. Entre as transportadoras de baixo preço do Sudeste Asiático, ela conta com mais de 33% da capacidade de assentos, segundo estudos.

A expansão enfrentou reveses. No final do ano passado, a companhia sofreu sua primeira grande crise, quando um avião que levava 162 pessoas caiu no mar ao largo da Indonésia.

Chandilya reconhece que avaliou mal o rígido ambiente regulatório da Índia.

Os impostos sobre as turbinas de aviação são mais altos que em quase qualquer lugar do mundo. Toda companhia aérea tem de voar regularmente para regiões distantes, com aeronaves muitas vezes ocupadas pela metade. Além disso, as novas empresas são proibidas de fazer as lucrativas rotas internacionais enquanto não tiverem cinco anos de operação e pelo menos 20 aeronaves, a chamada regra 5/20.

A AirAsia também teve de concorrer com a IndiGo, que detém quase 40% do mercado, segundo estatísticas do governo. Em cada nova rota aberta pela AirAsia India, a IndiGo a seguia, desencadeando uma guerra de preços.

Chandilya tem pressionado por reformas, como a redução do imposto sobre combustível de aviação. Cada Estado indiano controla seus próprios impostos sobre o combustível, e em muitos lugares ele chega a 30%. Mais da metade dos custos operacionais da AirAsia India é referente ao combustível.

Os impostos elevados se estendem à manutenção. Por isso, as companhias indianas muitas vezes levam seus aviões para consertos em países próximos. A AirAsia India pretende mandar seus aparelhos à Malásia ou a Singapura para serviços.

“Eu falo com os ministros e os políticos sobre como eles podem ajudar a indústria e promover o crescimento, mas é muito difícil fazê-los compreender que reduzir esses impostos provavelmente vai estimular a economia de seus Estados”, disse ele.

O Ministério da Aviação Civil apresentou uma proposta para facilitar a regra 5/20.

Para inaugurar o polo de Déli, em maio, a empresa convidou autoridades e investidores para sobrevoarem o norte da Índia. A empresa os levou em um rota que circulava sobre o Taj Mahal antes de retornar à capital. O voo também representou a chegada do quarto avião da AirAsia India a sua frota.

“Quando nosso primeiro avião pousou aqui, fiz questão de estacioná-lo entre dois da IndiGo”, disse Chandilya. “Queria que os passageiros deles nos vissem. É briga de cachorro grande. Agora estamos dentro do forte da IndiGo.”