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Os desafios para administrar um portfólio de startups
| Foto: Pexels

Definimos como “moveholders” as corporações, investidores, family offices, aceleradoras, governos e até mesmo as pequenas e médias empresas (PMEs) que estão – ou deveriam estar – definitivamente se relacionando com startups. Mas quais são os aspectos críticos nessas relações?

Neste artigo, atualizamos para 10 os fatores que precisam ser considerados elementos estruturantes para que se desenvolva uma governança de portfólio de startups. Esses achados são resultado das nossas últimas interações voltadas à construção coletiva de saberes no âmbito da Comunidade Gonew, uma característica fundamental de todos os nossos programas na busca por ressignificar a alta gestão empresarial e as tomadas de decisão, unindo inovação e controles voltados ao futuro.

Por que essa discussão é importante?

Em primeiro lugar, embora haja avanços, é preciso esclarecer melhor alguns conceitos e tratar do assunto com o empenho e a profundidade que ele requer. Muitos têm falado sobre governança, controle para startups, boards, advisors, relações societárias e sobre conselhos de administração mais diversos - quiçá até jovens.

Como pioneiros dessas discussões no Brasil (desde as primeiras pesquisas, em 2016, até a criação da Gonew, em 2018), ficamos extremamente felizes em ver mais bandeiras serem levantadas. Mas é preciso separar os reais avanços do que ainda temos a desenvolver - e há muita coisa a ser desenvolvida - quando, em uma economia veloz, tornou-se imperativo endereçar “algum controle”.

Como assim?

Direto ao ponto: uma coisa é governança para startups. Outra, bem diferente e com poucas referências e estudos mais profundos, é a governança de um portfólio de startups. Quer um exemplo? A Natura é reconhecidamente uma empresa que possui cuidados com ESG. Em agosto de 2020, porém, a companhia anunciou um investimento na startup Singu, sem dar maiores detalhes da operação. Acontece que pouco tempo depois veio à tona que um dos investidores da Singu era enteado do co-presidente do conselho de administração da própria Natura. A empresa afirmou que o conselheiro “não participou do processo de negociação e não foi favorecido de qualquer forma”. Isso, contudo, não impediu que à época as ações da empresa fossem afetadas pelo episódio.

É preciso, é claro, reconhecer que há ótimos avanços em práticas de governança de startups com dois trabalhos mais sérios construídos no Brasil, dos quais, inclusive, tenho a honra de ter participado: o livro “Governança & Nova Economia”, de minha autoria, escrito em 2017; e o “Caderno para Governança de Startups e Scale-ups do IBGC”, lançado em 2019, em que atuei como voluntário na Comissão, apontando mais de 30 recomendações, muitas já fruto dos saberes que vínhamos construindo coletivamente na Gonew. Há diferenças nobres e  relevantes quando comparamos os dois modelos, bem como aplicabilidades distintas, motivo pelo qual criamos o único programa brasileiro que trata de ambas as práticas para que as startups e scaleups possam ampliar sua visão e melhor tratar sua governança.

Os modelos da Gonew e do IBGC são avanços importantes, mas eles só endereçam parte do problema - que são as práticas de governança de uma empresa. O caso envolvendo Singu e Natura, independentemente das justificativas dos acontecimentos, é um exemplo de que melhores práticas de  governança para startups teriam, em alguma medida, mitigado riscos para cada uma das empresas. Do lado da Natura, o tema deve ter despertado outra dimensão de governança para a companhia: a de que são necessárias melhores práticas para tratar as startups com as quais se relaciona. E isso é governança de portfólio!

Outro moveholder para ser citado como exemplo é o fundo japonês SoftBank, nada menos que o maior investidor tech do mundo, com valuation de mais de US$ 120 bilhões. É um dos grandes aceleradores da corrida por múltiplos exponenciais a (quase) qualquer preço. Coleciona grandes sucessos, como a Didi e Coupang, um campeão sul-coreano de comércio eletrônico, mas também tem dissabores, como a Greensill, uma instituição financeira britânica que faliu no início deste ano; a Wirecard, fintech fraudulenta alemã; e um clássico mau exemplo de governança, a WeWork. A despeito dos casos de sucesso ou insucesso, a questão é como o Softbank ou qualquer outro fundo define a governança de seu portfólio.

Sobre o que é  governança de portfólio de startups, afinal?

É, portanto, sobre como os moveholders devem se relacionar com startups do ponto de vista da governança. Muitos estão intensificando relações por meio de parcerias, investimentos, programas, hackathons, incubadoras internas e externas, equity (participação), aquisições/incorporações, startups internas, compartilhando labs e estratégias ou, simplesmente, comprando serviços e produtos de startups.

Mas há uma série de desafios em se fazer isso, que envolvem desde riscos reputacionais muito diferentes entre moveholders e startups, passando por questões jurídicas (isso quando existe um CNPJ ou, ainda, quando a operação é no Brasil!) até outros riscos que afetam o próprio produto. Afinal, um Minimum Viable Product (MVP) para uma empresa familiar ou corporate talvez não possa ser tão mínimo assim, pois há um nome a zelar.

O ecossistema brasileiro cresceu bastante e as práticas e o conhecimento de todos os matizes de governança para se relacionar com startups também. Ainda não temos, no entanto, uma publicação que consolide lições, abordagens e experiências e crie um modelo referencial - justamente o que estamos fazendo agora em Gonew. E você pode participar!

O que já aprendemos e construímos?

Este artigo amplifica a discussão, apontando os 10 fatores críticos que devem ser considerados para a construção de uma governança de portfólio de startups. No “Gonew Guide: O Universo da Governança na Veloz Economia” (que pode ser baixado gratuitamente aqui), já havíamos estruturado alguns elementos essenciais às práticas de governança de portfólio de startups. Agora, junto com os Advisors da Turma V do C2i – Programa de Certificação para Conselheiro de Inovação, criamos mais alguns, de modo a atualizar a visão geral. Agradeço a todos da turma! Vamos aos pontos:

Primeiro, é preciso organizar o portfólio com base em estágios e maturidade dos negócios, a partir da fase em que estão e/ou do estágio de investimento recebido (incubação ou aceleração, investimento anjo, etc). Deve-se observar também as estratégias de funding, que podem variar, justamente, pelo tipo do investimento: fundos de private equity, editais de recurso e plataformas de crowdfunding, só para citar algumas. Esses pontos influenciam as formas de controle.

Outro elemento estruturante na governança de portfólio de startups está ligado à origem ou acesso à inovação, pois há diferenças a serem consideradas se os ativos surgirem a partir de funil de inovação, inovação aberta, e/ou um sistema misto. É preciso também considerar como um elemento as estratégias de portfólio quanto à diversificação, à proteção e perenidade do portfólio, à alavancagem de seu crescimento, o apetite à inclusão de novos negócios e de novas tecnologias e à análise de retorno e oportunidades.

Deve-se, ainda, considerar os riscos, sejam de dados envolvidos quando se decide investir em uma ou incorporar uma startup ao seu negócio, de privacidade ou quaisquer outros. “Segurança da informação e privacidade de dados precisam ser monitorados tanto nas startups quanto nas empresas tradicionais. Customizar o nível de segurança e privacidade é necessário para entender se ele faz sentido para o momento do business”, pontuou o conselheiro Marco Túlio Moraes em discussão promovida entre os participantes da Turma V do C2i.

Ademais, é interessante verificar se há uma sinergia entre os ativos do portfólio. Todos os elementos desse portfólio conversam entre si? Como eles se complementam? Há algum gap? E quais são os objetivos estratégicos deste portfólio como um todo? Não menos importante são as questões sobre cultura e as pessoas,que devem ser consideradas para as abordagens de controle. É preciso também compreender o mercado como uma arquitetura e procurar a melhor forma de conectá-lo. “Não são mais as empresas que competem, mas seus ecossistemas. Toda essa governança envolve um ecossistema de mercado”, completou a advisor Tamares Parreira.

Por fim, há que se ater também à governança de portfólio de startups durante o ciclo de vida das relações, o que demanda, ainda, medidores de resultados e performance claros, como métricas de desempenho, seja o valuation, preço/lucro, EBITDA, entre outras. Já as estratégias de exits, sejam novas rodadas de investimentos, processos de venda, negociações no mercado secundário ou, até mesmo, IPOs, também são fatores que determinam as formas de controle e relação.

Esses são os fatores críticos e elementos estruturantes tabulados até o momento. Partimos agora para o desenvolvimento mais detalhado de cada um deles, incluindo seus processos, modelos e abordagens. Isso será realizado nas próximas interações da comunidade e aplicado na prática no maior programa brasileiro de mentoria para PMEs, startups e scaleups - nosso projeto de impacto chamado Board Real Practice. Os aprendizados e evoluções serão repercutidos aqui neste espaço.

Se sentiu falta de algo, junte-se a nós! Estamos entusiasmados com os resultados da construção coletiva de soluções, entre outras, para moveholders e suas relações diante de desafios envolvendo #SpeedAndSomeControl.

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