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PMEs: é preciso estimular cultura de protagonismo
PMEs: é preciso estimular cultura de protagonismo| Foto: Unsplash, CoWomen/Reprodução

As mais de duas décadas de experiência que tenho em gestão e outros tantos anos como mentor de companhias de diferentes tamanhos e setores me propiciaram “catalogar” diversas características das organizações brasileiras. Em relação às pequenas e médias (PMEs), uma particularidade bastante clara é o sistema de gestão ainda muito embasado numa lógica de comando e controle. É uma cultura paternalista que precisa ser superada para dar espaço a uma cultura organizacional de protagonismo, mais aberta.

E como outra característica das PMEs nacionais é o fato de a liderança estar comumente centrada no dono, o primeiro passo para que um sistema engessado seja deixado para trás para que um modelo mais construtivista possa emergir envolve mudar a mentalidade dessa figura. Costumo dizer que um gestor – o que, no caso das PMEs, pode muito bem, como já dito, significar o dono – requer uma mindset de mentor.

E por que isso? Porque um mentor, munido de conhecimento técnico e experiência, promove o compartilhamento das decisões e fomenta a autonomia entre os colaboradores, os liderados. Para ser mentor, é mandatório estar preparado, conhecer as ferramentas que estão disponíveis, saber delegar para poder demandar. Para fomentar a autonomia, portanto, o gestor precisa desapegar dessa “cultura de dono” de querer comandar todos os processos.

Uma cultura de protagonismo envolve apoiar o líder para a resolução de desafios; envolve pensar em ações e efetivamente agir para se chegar a resultados favoráveis à companhia. Para se chegar ao “desapego” necessário, o gestor precisa interagir com os liderados para que, juntos, constatem os obstáculos e desenvolvam soluções. É claro que também é indispensável haver responsabilização dos liderados por resultados eventualmente equivocados. Autonomia, afinal, também envolve dividir responsabilidades que muitas vezes ficam restritas nas mãos dos donos.

Frise-se que esse processo rumo à cultura de protagonismo demanda que o líder/dono saiba identificar os talentos disponíveis tanto no mercado quanto os que já atuam na própria empresa e prepará-los para que tenham a autonomia voltada à resolução dos problemas. Numa cultura paternalista, os liderados têm como modus operandi se reportar sempre ao dono para a resolução de todo e qualquer problema, não importa a seara. Na cultura de protagonismo, isso deve ser compartilhado com os colaboradores.

Uma vez identificados os talentos, estes demandam ser capacitados para que se qualifiquem e deem conta de assumir os papéis que antes estavam concentrados no dono. Assim é que o líder consegue adotar o mindset de mentor para organizar, direcionar os recursos que estão à sua disposição, explorar todo o repertório de conhecimento, experiência e habilidades que tem sobre os liderados para que os colaboradores consigam desenvolver e construir esse legado de relevância para o negócio.

Quando as PMEs procuram a BBX para mentorias, é absolutamente corriqueiro que os proprietários relatem estar “afogados” com os mais diversos tipos de problemas que caem em seu colo, levados até eles pelos liderados. Só que o dono também tem sua parcela de culpa nesse cenário, por não ter difundido na empresa a cultura de que os colaboradores também têm responsabilidades. Quando essa ideia é disseminada, coisas incríveis podem acontecer.

É preciso, entretanto, tomar muito cuidado para que não se caia numa autonomia “fake”. Isso acontece muito inclusive em grandes companhias, quando o colaborador é promovido a um cargo de chefia mas não tem sequer a prerrogativa de mudar um membro do time de cargo, de realizar uma promoção, talvez uma demissão. Aqui, o líder não é, verdadeiramente, um líder, pois não tem as ferramentas necessárias, o que gera frustração. Nesses casos, o protagonismo fica apenas no título e só se permite cobrar resultados e delegar atividades.

Ao liberar as ferramentas e dar a autonomia aos gestores, ao mesmo tempo que se cobra as consequências de uma tomada de decisão errada, o colaborador terá cautela ao agir. Quando se arrisca, geralmente é porque o resultado será bom.

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