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O (solitário) empresário e a síndrome do topo da pirâmide
O (solitário) empresário e a síndrome do topo da pirâmide| Foto: Pexels, Mart Production/Reprodução

Somente em 2021, segundo o Ministério da Economia, foram abertas cerca de 4 milhões de empresas no Brasil, recorde histórico para o período de um ano. Quando analisamos os fatores que motivam o empreendedorismo brasileiro, vemos que há uma característica bastante peculiar: a necessidade. Em meio a situações de crise e desemprego, muitas pessoas veem janelas de oportunidade e decidem empreender. É clichê, mas é a realidade: o Brasil é um país de pessoas criativas e resilientes.

Há, contudo, outras características dos negócios brasileiros, em especial nas pequenas e médias companhias, que precisam ser consideradas, como o fato de a liderança estar concentrada no dono, na pessoa que fundou a empresa. Tal aspecto reflete nas operações da organização, que costumam ser construídas com base em relacionamentos ou contatos que o empresário teve em sua jornada. Significa que, em geral, o time é formado por familiares, amigos e antigos colegas. Mas se essa equipe traz confiança do ponto de vista pessoal ao líder, não raro ela carece de conhecimento técnico.

O que esse cenário causa é a chamada “síndrome do topo da pirâmide”. Sozinho no alto, e muitas vezes sem confiança para delegar funções, o líder – que, reforcemos, comumente é o dono/fundador do negócio – é inundado por preocupações com detalhes que acabam tomando tempo e energia consideráveis e retiram o foco da visão estratégica do negócio. Até ele são trazidos pontos que vão da alteração salarial de colaboradores à redefinição do preço de um único produto. Enquanto o empresário deveria estar mirando parcerias e fazendo pesquisas macro mais atualizadas, para citar algumas questões estratégicas, ele está preocupado com detalhes internos do negócio.

Em uma empresa de serviços, por exemplo, é preciso estar atento aos movimentos do mercado como um todo, dada a dependência histórica desse setor do comércio estrangeiro, das multinacionais. Ao não analisar os movimentos que repercutem na sua área, invariavelmente, você ficará para trás. Peguemos um case bastante específico: a crise dos semicondutores (microchips). Se um empresário que tem uma pequena fábrica ou assistência técnica não estiver atento a esse episódio porque está preocupado se determinada vaga de estágio foi preenchida e não há tempo para acompanhar o noticiário econômico, acaba por condenar seu próprio negócio.

Quando o problema estoura, uma questão que era para ser estratégica se torna operacional, pois já está impactando no negócio; é a peça que não chegou, é a produção que irá atrasar... É só aí que o líder empresarial descobrirá que há uma crise mundial em curso. Além disso, ao montar uma equipe embasada quase que somente em relacionamentos pessoais, sem preocupação com conhecimento técnico e sem incutir a visão estratégica na cultura da empresa, o gestor se vê sem ter com quem discutir os desafios que surgem não apenas do ponto de vista de resolução imediata, mas quanto aos reflexos de médio e longo prazo no negócio e de que modo isso interferirá nas ações estratégicas. Quando o liderado leva o problema ao gestor, é no sentido de mostrar a notícia, mas não de discutir uma solução; o colaborador apenas deixa o desafio na mão do empresário, que olha para a sua rede e pensa “quem irá me ajudar?” e não obtém resposta.

Síndrome do topo da pirâmide: rompendo barreiras culturais

O empresário que sofre da síndrome do topo da pirâmide acredita que ler um jornal é perda de tempo, não por “defeito”, mas porque o dia a dia o levou para essa situação. Só que quando a empresa começa a crescer isso se faz necessário. Um problema dos pequenos e médios empreendedores é acreditar que eles não devem se comparar aos executivos do mercado, mas há, sim, um paralelo com os que são considerados grandes. É claro que o nível é diferente, são alguns “degraus” abaixo, mas esse correspondente existe.

Diante dessa conjuntura, é interessante considerar uma mentoria empresarial. E não falo aqui de um único especialista, mas de uma, duas, às vezes até seis pessoas envolvidas em um projeto, que trarão diferentes visões e conhecimentos externos sobre um mesmo processo; são várias mentes pensando unidas. O empresário precisa ter alguém com quem conversar, com quem buscar uma resposta em conjunto.

Como, porém, encontrar os mentores perfeitos? O primeiro passo é analisar o setor no qual o negócio está inserido, sempre lembrando que um único mentor não será capaz de resolver a dor do empresário. No caso de uma empresa de logística que enfrenta um problema financeiro, por exemplo, haverá, no mínimo, um especialista em logística e outro em finanças, que irão se apoiar para juntos montar um diagnóstico para superar o obstáculo apresentado.

Além disso, o perfil dos mentores deve ser condizente com o perfil do líder, do dono da empresa, da pessoa que faz esse papel de “comandante”. Se o empreendedor é jovem, descolado, ligado ao universo das startups, não adianta trazer um mentor do estilo “old school”, porque a linguagem não irá se alinhar.

Ainda que 4 milhões de empresas tenham sido abertas no Brasil no ano passado, 1,4 milhão de negócios foram fechados. É para evitar esse fim que a mentoria empresarial precisa ser considerada por todos os tipos de companhia, inclusive pelas pequenas, que entre julho de 2020 e julho de 2021 criaram mais de 2 milhões de vagas de emprego com carteira assinada no país. Não se pode deixar que a solidão no topo da pirâmide acabe com tamanha força motriz da economia nacional.

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