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Allan Costa

Allan Costa

Allan Costa é empreendedor, investidor-anjo, mentor, escritor, motociclista e palestrante em dois TEDx e em mais de 100 eventos por ano. Co-fundador do AAA Inovação, da Curitiba Angels e Diretor de Inovação da ISH Tecnologia. Mestre pela FGV e pela Lancaster University (UK), e AMP pela Harvard Business School.

Liderança

O que (não) fazer quando você é um líder em plena crise

08/09/2020 11:00
Grandes crises, como a dos Subprimes em 2008 ou a da Covid-19, são grandes testes para os negócios e seus líderes. Quando a situação se torna obscura é que vemos com muito mais clareza quem realmente vive, na prática, o discurso de ter as pessoas no centro, e quem usa a retórica apenas para atrair atenção.
Em momentos intrincados, negócios viram ambientes
quase caóticos. Decisões precisam ser tomadas de forma rápida e não há escolha
simples. É “o lado difícil das decisões difíceis”, como diria o empreendedor e
investidor norte-americano Ben Horowitz.
Uma das coisas mais importantes a se fazer é trabalhar com cenários. Algo que me incomodou profundamente no início da crise do novo coronavírus foi ver alguns empresários anunciando que “essa crise tem data para acabar”. Estávamos em março, e a pandemia chegava ao Brasil.
Isso se mostrou uma tolice absurda porque, por mais otimista que você seja, é arriscado querer acertar em um evento de escala mundial e sem precedentes. Qualquer previsão é, no máximo, um chute. Por isso é fundamental trabalhar com cenários, buscando posicionamentos claros à medida que a crise avança, partindo de percepções de como ela se comporta.
Se a atribuição de cenários pode trazer clareza, o
próximo passo seria aproximar o time para perto e comunicar, de forma firme e
direta, como deverão ser os próximos meses e quais caminhos a empresa pode
traçar. Um senso de urgência e cartas na mesa são ações fundamentais para que
as pessoas confiem em quem está no comando e se sintam engajadas em ajudar a
organização a passar por aquele período de turbulência. Parece algo simples,
mas acredite. A comunicação ainda é um gap
gigantesco no gerenciamento de crises em boa parte das empresas.
Outro ponto importante é a liderança. Uma empresa que promove cortes de funções em níveis hierárquicos mais baixos, ao mesmo tempo em que mantém altos salários e até mesmo bônus para alguns dos líderes demonstra incoerência. Claro, mesmo com renegociações de contratos, um bom desenho de cenários e a liderança dando o exemplo, por vezes, não haverá outra saída. Cortes precisarão ser feitos. Mas os líderes precisam ser transparentes.
A lógica financeira dos cortes deve ser explicada à
equipe. Jamais será uma decisão fácil. Porém, esse processo pode ser menos
doloroso se os líderes tiverem em mente que cada colaborador e colaboradora
carregam consigo uma história própria, uma família, diversos sonhos. Isso
resultará em decisões mais empáticas, ainda que difíceis.
Essa não é e não será a última crise pela qual nossos negócios vão passar. A do novo coronavírus está sendo uma grande prova para todos nós. Mas ela vai passar. Não sabemos quando, mas vai. E depois dela, outra virá. Os pontos mencionados aqui valem para qualquer quadro desafiador, não importa a dimensão que tenha. Comunicação, liderança e transparência são fundamentais para momentos de turbulência. E pode ser que sejam também decisivos para aquelas empresas boas somente com discursos, a aprenderem, de vez uma vez por todas, a colocarem as pessoas no centro.

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