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Coimbra S.A., antiga indústria de ferragens se adequa ao tempo para sobreviver ao século 21

Empresa centenária mostra que customização e inovação também são possíveis no ramo de ferragens

  • MBM, Estadão Conteúdo
Coimbra S.A.: a história de superação de uma indústria de ferragens centenária no século 21. Tudo com base em inovação e customização. Na foto, Sergio Romano, diretor comercial da empresa e neto do fundador da Coimbra S.A. | Sérgio Castro/Estadão Conteúdo
Coimbra S.A.: a história de superação de uma indústria de ferragens centenária no século 21. Tudo com base em inovação e customização. Na foto, Sergio Romano, diretor comercial da empresa e neto do fundador da Coimbra S.A. Sérgio Castro/Estadão Conteúdo
 
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Em seus 102 anos de existência, a Coimbra S/A Indústria e Comércio, que atua no ramo de ferragens, passou por duas guerras mundiais, vivenciou e sofreu as consequências de vários fatos e planos da economia nacional e em 2009 precisou dar início a um processo de transformação para continuar no mercado. “Foi o maior desafio da na história da empresa”, conta Sergio Romano, diretor comercial.

A história da empresa, aliás, começa em 1915, quando o português José Coimbra dos Santos Jr. fundou a Casa Coimbra e J. Coimbra, destinada à importação e comércio de ferragens. Com a 2.ª Guerra Mundial, o comércio internacional foi bastante prejudicado e o governo brasileiro incentivou a criação de indústrias no país. Assim, em 1944, passou a fabricar fechaduras e outras ferragens e se tornou J. Coimbra - Comércio e Indústria.

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Na década de 1950, a empresa passou por dificuldades financeiras, o que levou Vicente Romano a entrar na empresa. Primeiro, emprestando dinheiro para a Coimbra, depois como sócio, em 1956. Experiente em administração, passou a comandar o negócio. Ao longo do tempo, foi comprando as ações dos sócios que haviam entrado na empresa com a industrialização. Ele morreu no ano 2000.

Em 2009, em razão da crise internacional e da valorização do real, conta Sérgio Romano, neto de Vicente e filho do presidente, José Roberto, a companhia e o setor passaram a enfrentar grandes problemas.

Ele diz que aquele foi o momento mais agudo de um processo iniciado no governo Collor, com a abertura de mercado e a chegada de empresas estrangeiras, que acirraram a concorrência. No ano 2000, começa a entrada de produtos da China aqui no Brasil.

“No entanto, a grande invasão, a desindustrialização que meu mercado sofreu, foi em 2008 e 2009, porque houve a crise mundial e a valorização do real”, diz Sergio, que é formado em administração pelo Mackenzie e cursa MBA executivo na FGV.

“Com a moeda forte, tornou-se um grande negócio importar. Era possível ter produtos que, embora a qualidade fosse duvidosa, o preço era quase um terço em relação ao do produto feito aqui. Esse foi o momento mais difícil da Coimbra, tivemos prejuízo. Havia a ideia de fechar ou fazermos uma transformação e levar a empresa a viver em uma nova dinâmica, a da globalização.”

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A família optou pela segunda opção e viu que era preciso lançar novos produtos para conseguir sobreviver. “O que dá lucro é um produto de qualidade com um preço bacana. E no modelo que até então vínhamos trabalhando, não conseguíamos fazer isso”, conta Romano. Para atingir seus objetivos, a primeira decisão foi mudar o modelo de atuação e terceirizar parte da produção. O número de funcionários caiu de 100 para 70.

“Até então, nós fabricávamos tudo, injetávamos, fundíamos, estampávamos, usinávamos tudo aqui. Vimos que nesse modelo não conseguíamos lançar produtos atuais, bacanas. Fomos então atrás de parcerias, que era um problema para a empresa, porque antigamente havia uma grande desconfiança a respeito de quem você iria mostrar seu projeto.”

A ideia era concluir esse processo em 2015, nos 100 anos da empresa. Para os seus dirigentes, era a data ideal para mostrar a nova Coimbra. Mas antes foi preciso atravessar o período de 2009 até o centenário. “Nesse trajeto, houve produtos que ficaram prontos antes de 2015 e que colocamos no mercado”, conta.

“Mesmo antes disso, decidimos sair daqui de dentro e ficar lá no ponto de vendas. Só com esse exercício, você já começa a identificar a dinâmica do consumidor e o porquê de não estar vendendo. Então, identificando esse problema e o trabalhando no ponto de venda, você já começa a ter resultado”, afirma Romano. “E outro ponto foi que fomos revendo a política de preços. Então, alguns produtos nós lançamos no meio desse caminho, mas foi o período mais difícil da empresa”, reforça o diretor comercial da Coimbra.

Em 2015, uma campanha de marketing e a participação em feira do setor anunciou ao mercado a nova Coimbra. “Nós lançamos uma mola para portas (que faz com que uma porta se feche lentamente) que desconheço algum concorrente que tenha igual, que tem fixação invisível, ou seja, não se vê a fixação dos parafusos, o que a torna mais bonita. É destinada a um mercado mais sofisticado.”

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Romano conta que também lançou um programa de mola customizada para atender a necessidades especiais de clientes. “Por exemplo, uma porta blindada que precisa de uma mola com capacidade muito maior, o padrão é de 82 cm de largura. Essas portas pesam mais de 100 kg. Fizemos aqui essa mola.”

No segundo semestre, a empresa vai voltar a colocar no mercado suas linhas de cadeados. “Uma se chama Ultralock, São cadeados de alta segurança, feitos de latão maciço. O diferencial é que o segredo dele é multiponto, que é muito mais difícil de ser copiado. E utilizamos neles são chaves de aço inox.”

O sistema multiponto é semelhante ao de chaves de carros, que tem várias perfurações e é reconhecido como um cadeado de alta segurança. A empresa ainda tem uma linha de cadeados coloridos.

Outro novo produto da Coimbra é o trava portas (que impede a porta de atingir uma parede) com fixação adesiva no chão ou no rodapé. “É o prendedor de porta mais vendido no Brasil hoje”, diz Romano. O carro-chefe da empresa, no entanto, são as molas de porta, de acordo com o executivo.

Com todas as medidas, a Coimbra faturou R$ 4,4 milhões em 2015. “Antes, estávamos na faixa de R$ 3,5 milhões”, afirma. Em 2016, o valor subiu para R$ 4,64 milhões. “Para este ano nossa perspectiva é muito boa”, diz Romano sem citar números.

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