Um estudo da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, apontou que, ao ser criticada por um colega, uma pessoa está 44% mais propensa a se afastar dele. A pesquisa, conduzida pelos professores Paul Green e Francesca Gino, também revelou que os funcionários estão muito mais aptos a estreitarem relações com quem os vê com bons olhos do que com aqueles que dão um feedback negativo. Isso limita os horizontes de desenvolvimento do profissional e pode reduzir seu desempenho. A empresa perde e o colaborador também.
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A análise mostra que nem todo mundo está preparado para receber críticas, mas o problema não mora só aí. Especialistas afirmam que muita gente também tem dificuldades em criticar.
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Leia a matéria completaA coach Ana Pliopas, do Hudson Institute of Coaching, explica que a questão é ainda mais delicada na América Latina, onde a preocupação em preservar relacionamentos é grande. Para Ana, esse cuidado excessivo responde a um aspecto muito comum entre as pessoas: o de julgar os outros pelo comportamento e a si mesmas pelas próprias intenções. Esse descompasso tende a afastá-las de uma autocrítica apurada.
A coach lembra que quem critica também precisa ser claro e coerente e nesse aspecto muita gente também peca. A orientação de Ana para evitar qualquer erro é que o feedback seja dado em três passos: contextualização, apresentação do comportamento reprovado e apresentação do impacto causado pelo comportamento.
Esta metodologia, desenvolvida pelo Centro de Criação de Liderança, dos Estados Unidos, prevê que a primeira coisa a se fazer na hora de adverter alguém é começar dizendo onde e quando determinado problema começou. Em seguida, o ideal é descrever a ação inadequada que se quer criticar. Nesse ponto, é importante não confundir comportamento com interpretação. Se a pessoa, por exemplo, diz que o outro foi arrogante na reunião em vez de dizer que ele interrompeu os colegas o tempo todo, o argumento fica preso a uma esfera subjetiva e pode ser refutado muito mais facilmente.
No terceiro passo, a pessoa deve expor o impacto que aquele comportamento inadequado teve sobre ela - e não sobre os outros. “Diga ‘eu fiquei preocupado’ ou ‘eu fiquei apreensivo’. Quando você aponta sua própria visão sobre um fato concreto, tem mais controle do que é dito”, explica a coach.
Não se deve apenas criticar
Segundo Ana, dar feedbacks positivos constantemente aumenta as chances de ter uma crítica negativa bem recebida. Quando o chefe ou mesmo um colega faz muitos elogios, mostra que está atento ao trabalho do outro e isso o ajuda a construir uma credibilidade. Assim que for preciso corrigir algo, o criticado saberá que a postura frente a ele não tem cunho pessoal, mas resulta de uma visão atenta também manifestada anteriormente por meio de congratulações.
Dar feedback é função do líder
Os colegas podem aconselhar uns aos outros e, vez ou outra, até apontar possíveis erros. Mas segundo Jocely Burda, coordenadora do curso de graduação tecnológica de RH da Universidade Estácio Curitiba, a responsabilidade de orientar o profissional é do gestor. Para ele, o feedback deve ser um compromisso e, se preciso, a questão deve ser acompanhada também pelo setor de recursos humanos da empresa.
Ela lembra que, assim como uma forma equivocada de criticar pode gerar ruídos na comunicação, a resistência à mudança do criticado pode bloquear a eficácia do processo. Por isso, as pessoas devem estar preparadas para qualquer repreensão ou dica. É fundamental estar aberto para ouvir, considerar o que a pessoa está falando e escutar tudo o que é dito, de preferência, anotando os pontos principais. Também é bom esperar sua vez de falar.
Foco no futuro
Para a presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Paraná (ABRH-PR), Susane Zanetti, o processo de feedback deve estar focado em bons resultados. Para isso, é preciso que, ao pontuar alguém sobre o que precisa ser mudado, a pessoa que critica se desprenda do passado e olhe para o futuro se perguntando ‘o que devemos fazer daqui para frente?’. Muito utilizada em todo o mundo, esta estratégia é conhecida como feed-forward e visa fazer da avaliação uma análise produtiva da situação para transformar a forma de agir do indivíduo. “A conversa deve ter um tom resolutivo”, explica Susane.
Pessoa integral
Ainda segundo Susane, a análise do profissional não deve se restringir ao âmbito corporativo e, portanto, o feedback também não. A especialista defende que os resultados que uma pessoa obtém no trabalho perpassam sua vida para além do escritório. Embora não seja função do chefe dar conselhos pessoais, o gestor deve manter uma escuta ativa para atender o que está acontecendo com seu subordinado e se colocar à disposição para auxiliá-lo no que for preciso. “Ninguém produz se não estiver tudo certo e às vezes o funcionário só quer contar que não está bem”, salienta.
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