ABRH-PR - Associação Brasileira de Recursos Humanos
27/04/2026 às 07:00
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A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que passa a exigir a inclusão de fatores psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), marca uma virada na forma como as organizações brasileiras lidam com saúde mental. O que antes era tratado como tema sensível, muitas vezes restrito ao RH, agora entra oficialmente no campo da gestão de riscos, com impacto direto na estratégia de negócios, na governança e na sustentabilidade corporativa.
Para a psicóloga e especialista em carreira e em desenvolvimento humano, Ana Carolina Kreutzer, Diretora de Voluntariado da ABRH-PR, a mudança representa um marco histórico. “A saúde mental deixou de ser um assunto sensível ou subjetivo para se tornar risco organizacional mensurável. Isso muda completamente a lógica: não se trata mais de boa intenção, e sim de gestão, prevenção e responsabilidade legal dentro de um contexto multidisciplinar”, afirma.
Na prática, a NR-1 oficializa algo que já era evidente no mundo do trabalho há anos: sobrecarga, pressão constante, conflitos mal geridos e ambientes tóxicos adoecem pessoas e comprometem resultados. Ao incluir fatores psicossociais no PGR, a norma profissionaliza o cuidado e reposiciona o tema no centro da estratégia do negócio, ao lado de riscos físicos, químicos e ergonômicos.
O desafio, segundo a especialista, passa agora da teoria para a execução. “A atuação
integrada de uma equipe multidisciplinar precisa se traduzir em planos de ação concretos, projetos de impacto, indicadores consistentes e dados confiáveis, capazes de mensurar riscos e acompanhar a evolução”, diz. Para ela, a inclusão no PGR representa uma ruptura simbólica com a lógica de que saúde mental é apenas pauta de bem-estar: trata-se, agora, de governança e performance.
Do papel para a cultura
Ana Carolina alerta que a NR-1 corre o risco de se transformar em mais um requisito documental se não houver transformação cultural. “Se virar apenas papel, o problema não é da norma. É da cultura”, afirma. O RH, nesse cenário, assume papel estratégico como condutor da mudança, ao sensibilizar lideranças, traduzir a legislação para a linguagem do negócio e integrar a gestão de riscos à rotina organizacional.
A especialista destaca que a efetividade da norma depende de ações concretas: conectar riscos psicossociais a indicadores de negócio, desenvolver líderes para uma atuação preventiva e garantir participação real dos colaboradores. “Uma NR-1 viva não é documento. É decisão diferente sendo tomada todos os dias”, resume. Segundo ela, políticas bem escritas e checklists não sustentam a mudança sem uma transformação de mentalidade, comportamento e liderança.
Liderança no centro do risco
A implementação do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) passa, inevitavelmente, pela atuação dos líderes. “A sustentação da NR-1 falhará ou funcionará, na prática, na mesa do líder”, afirma. Para Ana Carolina, riscos psicossociais não nascem no sistema, mas na forma como metas são cobradas, erros são tratados, conflitos são conduzidos e pessoas são ouvidas.
Nesse contexto, a inteligência emocional deixa de ser apenas pauta de desenvolvimento humano e passa a ser estratégia concreta de gestão de risco. Líderes emocionalmente preparados conseguem identificar sinais precoces de sofrimento, ajustar rotas e criar segurança psicológica. Sem esse preparo, exigência pode se transformar em adoecimento, com impactos diretos em afastamentos, passivos trabalhistas, produtividade e reputação.
“O GRO depende de prevenção. E prevenção depende de sensibilidade, escuta e consciência de impacto”, afirma. Desenvolver líderes emocionalmente competentes, segundo ela, não é mais uma agenda de RH, mas uma necessidade de sustentabilidade organizacional.
Escuta como ferramenta de prevenção
Outro ponto central da norma é a participação dos trabalhadores, com incentivo à criação de canais de denúncia e escuta ativa. Para Ana Carolina, esses mecanismos são essenciais para revelar riscos antes que se transformem em crises. “Problema que não pode ser falado cresce em silêncio e explode depois”, afirma.
Canais seguros de escuta, segundo ela, fortalecem a confiança interna, aumentam o senso de justiça organizacional e permitem ações preventivas — o coração da NR-1. No entanto, o desafio não está apenas em criar os canais, mas em como tratar as informações recebidas. “Isso exige investigação responsável, planos de ação claros, acompanhamento consistente e comunicação transparente, para que as pessoas percebam que suas vozes geram mudanças reais”, diz.
Quando o colaborador percebe que falar produz consequência positiva, a confiança cresce e os riscos emergem mais cedo, permitindo intervenção antes que se transformem em crises de saúde ou passivos jurídicos.
O desafio da mentalidade
Apesar de avanços técnicos e regulatórios, a especialista avalia que o maior obstáculo ainda é cultural. “O maior desafio não é técnico. É comportamental”, afirma. As ferramentas existem, a norma está clara e o conhecimento está disponível, mas a implementação exige alinhamento entre lideranças, colaboradores, executivos e alta direção.
Transformar segurança em valor, e não apenas em obrigação legal, requer uma mudança profunda: sair da lógica reativa e adotar a prevenção como princípio estratégico. “Quando essa virada acontece, a NR-1 deixa de ser vista como custo ou obrigação regulatória e passa a ser vantagem competitiva e base de sustentabilidade humana do negócio”, conclui.
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