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“Chief Trouble Maker”, o funcionário que é o segredo do sucesso de iFood, Uber, Nubank e Google

  • PorVinicius David, executivo de tecnologia no Vale do Silício*
  • 08/06/2019 13:00
Pessoa com rosto encoberto trabalha em computador.
| Foto: Frank Peters/stock.adobe.com

Nos dias de hoje, carros que dirigem sem motorista e aplicativos de carona como Uber e 99 parecem produtos óbvios em nossas vidas, mas em um primeiro momento, para muitos, foram considerados algo impensável. No Vale do Silício a expressão “um produto genial nos dias de hoje, ontem foram considerados uma loucura” é na verdade algo natural no dia a dia de empresas que buscam estar sempre na vanguarda de seus mercados.

A loucura visionária é um dos mantras que mais motivam novos fundadores a iniciarem suas startups. Nas grandes empresas como iFood e Uber, os principais fundadores já não estão mais por perto, por isso é crucial que elas invistam em profissionais inquietos, que não se conformam com o status quo e que buscam incessantemente transformar seus produtos e serviços, desafiando ideais pré concebidos e modelos de negócio ultrapassados. Eu carinhosamente os chamo de CTM ( do inglês chief trouble maker, ou o chefe causador de problema).

O “C” implica que ele deve ser literalmente bancado e apoiado pelo presidente da empresa ou correrá um risco enorme de desaparecer engolido pelo sistema muito comumente dominado pelos famosos anticorpos do negócio.

Com o  “C” apoiado pelo topo da hierarquia institucional para a execução da missão, o “T” literalmente define o papel chave desta pessoa, que é o de pensar nas próximas ondas de crescimento, criticar os modelos atuais e garantir que o negócio tenha um roadmap de produtos audacioso e relevante, capaz de canibalizar os atuais.

Muitas empresas sucumbem ao fracasso ao insistirem,  por muito tempo,  em proteger seus produtos  e serviços ultrapassados,  esquecendo-se de  que a galinha dos ovos de ouro têm vida curta. É parte de seu papel também criar uma cultura em que outros rebeldes corporativos tenham voz e sejam aceitos.

Mudar o sistema, a rota de atuação de um negócio e aposentar uma linha de produto requer uma verdadeira batalha contra o medo, provocações, inconveniências e incertezas no curto e médio prazo. Mas essa batalha deve empreendida na empresa. E ninguém melhor que o CTM para botar lenha nessa fogueira e executar o plano de transformação.

Muitas empresas hoje falam em diversidade —trazer mais pessoas de diferentes orientações sexuais, raças, origens distintas  — e investem muito no tema, o que é uma idéia  brilhante e notável, pois as diferenças propiciam um ambiente favorável a uma cultura de estímulo à constante inovação.  No entanto é preciso também emplacar  a inclusão como tema central da cultura, o que, na realidade,  significa dar voz e  empoderamento a qualquer um dotado da capacidade de  grandes ideias  transformadoras.  Isso parece óbvio, mas o sistema organizacional de muitas empresas, lideradas por executivos cujas ações são permeadas pela arrogância corporativa, ainda inibe a ação de  indivíduos com visão disruptiva, audaciosa e criativa. Análises criteriosas indicam ser isso a principal causa da derrocada de grandes empresas.

Já o M — maker ( do inglês produtor/executor )  orienta o foco a laser deste profissional disposto a ser um  rebelde corporativo. Ele estimula o constante  questionamento do sistema para se buscar o novo, ou mesmo fazer o velho de forma diferente,  popularmente definido como inovação. Fazer o diferente, cruzar novas fronteiras e deixar um legado é a fonte principal de energia e motivação para estas pessoas muitas vezes vistas como desobedientes e até mesmo loucas.  De DaVinci a Tesla, muitos “gênios oficiais” dos dias de hoje, outrora foram denominados com termos pertencentes ao universo semântico da loucura.

O mundo corporativo engessado e sem perspectivas não aceita  gênios indomáveis que são cruciais para a manutenção de uma cultura de inovação. Para que a mesma possa existir, eles precisam ser incluídos e estimulados por todos os líderes, pois são eles  o  fator chave para que a empresa possa se  descolar do sistema de produtos e modelos de negócios ultrapassados  que não terão mais sentido no futuro, ainda que funcionem nos dias de hoje. Para isso é preciso aceitar que inovação não tem endereço certo para nascer.

Ela pode ocorrer em qualquer departamento da empresa. Caso a sua seja grande demais e a missão de encontrar onde residem as melhores oportunidades de inovação pareça impossível, o primeiro passo é  investir no mais importante de todos os cargos para esta missão — o chief trouble maker. Se não achar um disponível no mercado, olhe para dentro da empresa e, com a devoção obsessiva de um pastor, converta a máxima quantidade possível de pessoas em um CTM e saia da frente deles.

Assim como os tigres — ameaçados de extinção pela caça — os CTMs são profissionais raros e constantemente na mira do mais implacável de todos os predadores, os executivos da velha guarda que se camuflam por trás de uma cultura fraca que não tolera o risco, superprotegem produtos e serviços antigos e rotulam de loucos aqueles que querem transformá-los.

Para a sobrevivência de sua empresa,  preserve seus CTMs, e seja  qual for sua religião, reze para que os predadores corporativos camuflados no escritório, sejam iluminados e não mais os ataquem. E não há melhor maneira de proteger os CTMs do que  a de se contratar mais e mais deles. Ainda dá tempo, mas corra, pois eles estão em extinção.

*Vinicius David é um executivo de tecnologia, um apaixonado por desenvolvimento de talentos e fanático por impulsionar inovação. Conheça mais sobre o autor no LinkedIn, no Facebook e no Instagram.

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Comentários [ 1 ]

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  • R

    Roger

    ± 0 minutos

    Não é o Chefe criador de problems. É o criador de problemas principal, o encrenqueiro maior.

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