Governança corporativa passa por reflexão

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Apontada até recentemente como uma estrela da internacionalização de empresas brasileiras, a Sadia acumulou uma dívida tão alta que precisou ser incorporada pela rival Perdigão, operação que foi anunciada na semana passada. Nos bastidores, acionistas e executivos travam uma queda de braço para apontar os culpados pela aposta atrapalhada em derivativos cambiais que levou a companhia a um prejuízo de quase R$ 2,5 bilhões em 2008. Coisa parecida acontece com a Aracruz e outras empresas ao redor do mundo que perderam fortunas no mercado financeiro. Em todos os casos, uma coisa é certa: o sistema de governança corporativa falhou ao não evitar que a companhia assumisse riscos elevados.

"Agora precisamos refletir sobre os mecanismos de gestão de risco, mas não se pode jogar o bebê junto com a água do banho", diz Elismar Álvares, coordenadora do Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral. "A implantação dos controles que dão transparência às empresas no Brasil estava indo bem, mas é claro que há falhas." Na opinião da professora, há dois pontos que precisam ser melhorados pelas firmas brasileiras: a atuação dos conselhos de administração e o equilíbrio de interesses sobre o desempenho das companhias.

Os conselhos de administração, em tese, deveriam traçar as metas de longo prazo e bloquear iniciativas de risco alto e retorno duvidoso. "Os conselheiros precisam ser muito bem preparados e ter experiência para questionar as escolhas feitas pela diretoria", afirma Antônio Carlos Romanoski, consultor e membro independente do conselho de seis empresas. "Nem sempre é fácil ir contra estratégias que estão dando resultados no curto prazo, mas é isso o que mantém as companhias na linha. Executivos experientes sabem que não é sustentável uma empresa que tem resultados melhores no financeiro do que no operacional."

As falhas de governança que apareceram com a crise tendem a fortalecer comitês de auditoria ou financeiros dentro dos conselhos de administração, na opinião de Márcio Kaiser, coordenador do IBGC-PR. São grupos formados por profissionais da empresa e membros independentes, e que analisam as estratégias adotadas pelas diretorias.

Diz Francisco Gomide, ex-presidente da Copel: "A crise fez os acionistas notarem que muitos conselheiros concordavam com a lógica de bolha especulativa presente na exposição brilhante dos diretores financeiros. Enquanto a empresa está ganhando, a aposta continua." E nesse contexto pode ocorrer um desvirtuamento do objetivo básico da firma. "Uma empresa deve formar riqueza, criar empregos e capital intelectual, gerando e distribuindo tecnologia", define Márcio Kaiser.