Depois de Renner e Riachuelo terem mudado suas estratégias de negócio e caído nas graças dos investidores, agora é a vez da Marisa passar por mudanças estratégicas e operacionais visando o crescimento e o reposicionamento da companhia até 2020. A varejista fez ajustes em sua estrutura interna, fechou lojas ineficientes, encerrou a venda direta, renegociou contratos de locação, melhorou a gestão dos seus cartões de crédito e voltou a focar na classe C. Os próximos passos são remodelar suas 388 lojas e implantar um novo ciclo de desenvolvimento, abastecimento e precificação de produtos, sem necessariamente aderir ao conceito de fast fashion. O objetivo é ter, até final do processo, uma Marisa que preserva suas características do passado, como oferecer moda de qualidade a preços acessíveis, e, ao mesmo tempo, ser altamente rentável, gerando ganhos aos seus acionistas em nível próximo aos resultados obtidos pelas suas principais concorrentes.
O projeto de transformação da Marisa começou a ser desenhado entre 2015 e 2016, juntamente com o fim do processo de profissionalização dos executivos da companhia (até então a gestão da Marisa era familiar) e com a troca de presidente. Em 2016, Márcio Goldfarb, que pertence à família de fundadores e controladores da empresa, deixou a presidência da Marisa para ir para o Conselho de Administração da companhia. No seu lugar, entrou o executivo Marcelo Pereira Araujo, que teve passagens por Natura, Shell e Grupo Libra.
Goldfarb, antes de sair da presidência, traçou quais seriam os principais objetivos da companhia para os próximos anos, chamando o projeto de Sonho 2020. O objetivo é preservar as características da empresa fundada há quase 70 anos em São Paulo, como o foco em entregar produtos de qualidade a preços acessíveis para a classe C e apostar em uma moda menos efêmera, e transformar a varejista em uma companhia altamente rentável e reconhecida pelos seus resultados, assim como fizeram suas principais concorrentes nacionais, Renner e Riachuelo. A Marisa também é uma empresa de capital aberto.
Para chegar a esse patamar até 2020, a nova gestão da Marisa criou o projeto Transformar, que prevê cerca de 320 ações entre mudanças operacionais e estratégias para reposicionamento e melhora dos indicadores financeiros da Marisa. As ações foram desenhadas em conjunto com a consultoria McKinsey e começaram a ser implantadas em 2017.
Mudanças que já aconteceram
No ano passado, a empresa fez ajustes estruturais internos, cortou despesas, renegociou contratos, melhorou a gestão dos seus cartões de crédito para uso em suas lojas e voltou a focar no seu público-alvo: mulheres de 25 a 45 anos da classe C. O objetivo com essas ações foi gerar caixa e ter fôlego financeiro para a segunda etapa de implantação do projeto. Antes, em 2015, a empresa já tinha encerrado a venda direta e fechado mais de 20 lojas ineficientes.
Outra ação foi fazer com que todas as áreas da Marisa – lojas, desenvolvimento de produtos, marketing, cartões de crédito, etc. – passassem a trabalhar sobre um mesmo planejamento, desenvolvendo ações conjuntas e complementares. Antes, as promoções no varejo, as companhas publicitárias e ações para os cartões de crédito, por exemplo, não eram, necessariamente, sincronizadas, o que gerava perdas para a companhia. “Agora, todas as ações são discutidas com um ano de antecedência e vão ao mercado de forma sincronizada”, diz Adalberto Santos, diretor financeiro e de relações com investidores da Marisa.
O que ainda está por vir
Neste ano, a empresa começa a implementar as transformações mais visíveis ao público. A companhia se prepara para remodelar suas 388 lojas. O novo layout é mais didático e foca em segmentar as áreas da loja de acordo com as ocasiões de consumo, como dia a dia, trabalho, ginástica e noite, e dá destaque às marcas verticais da empresa, como Marisa Plus (tamanhos especiais) e Marisa Íntima (lingerie).
A empresa também está começando a vender celulares em suas lojas, estratégia que pode ser expandida para as outras unidades da rede. Ela pretende, ainda, transformar seu e-commerce em um marketplace, ou seja, permitir que terceiros anunciem e vendam produtos em seu site. O e-commerce da Marisa foi lançado em 1999 e, no ano passado, passou a funcionar sobre uma nova ferramenta de publicação visando a expansão para o modelo de marketplace.
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Ainda em 2018, a Marisa vai implantar um novo ciclo de desenvolvimento de produtos, refinar seu modelo de abastecimento das lojas e estabelecer um novo modelo de precificação. A empresa não abre mais detalhes sobre essas estratégias, mas afirma que vai manter a sua essência de não trabalhar com fast fashion (renovação constante das peças no varejo). O objetivo é, segundo Santos, ter maior assertividade em termos de produto, entregando aos clientes um produto que atenda suas necessidades no tempo certo e com um preço competitivo. “Todas as mudanças que estão sendo trabalhadas miram exatamente o aumento dessa assertividade, que chamamos de assertividade da coleção. Não adianta você mandar um produto de inverno para a loja no mês de junho quando as liquidações de inverno já estão acontecendo na maioria das redes”, afirma o diretor da Marisa.
O mercado de varejo de moda
A Marisa é a quarta maior rede varejista de vestuário e calçados em atuação no Brasil, com market share (participação de mercado) de 2,1%, segundo dados da Euromonitor. Ela está atrás de Renner, C&A e Riachuelo e na frente da Zara. Os dados são uma estimativa de 2017 com base em informações parciais disponíveis durante o período de pesquisa da Euromonitor. Eles também levam em consideração somente as vendas por meio de lojas físicas.
Ao longo dos anos, a Marisa vem mantendo sua posição de mercado, mas não consegue avançar a ponto de incomodar as líderes. As únicas alterações relevantes no ranking das varejistas de vestuário e calçados foram a Renner, que passou a C&A em 2015 e, desde então, está na primeira colocação, e a perda de espaço da Hering, que caiu para a sexta colocação e deu espaço à Zara em 2017.
A Marisa passou em 2015 por um período de quedas nas vendas, o que resultou em prejuízo de R$ 35,6 milhões para a companhia. Os resultados negativos foram atribuído, na época, à falta de renovação da companhia, que tinha alto estoque de produtos e lojas antiquadas.
Agora, a empresa tenta corrigir essas lacunas para entregar resultados similares aos das suas principais concorrentes.
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