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Falta de planejamento

O “boom” das construções atrasadas

Levantamento indica que ao menos 6,1 mil apartamentos vendidos no mercado curitibano entre 2007 e 2009 foram entregues com atraso

  • Fabiane Ziolla Menezes
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Do fim de 2007 até o início de 2009, ao menos 23 dos grandes empreendimentos residenciais lançados em Curitiba foram entregues depois da data prevista ou ainda estão atrasados, gerando prejuízo a milhares de famílias que veem o valor dos imóveis ser corrigido bem além do planejado (leia mais na página 18). Ao todo, são 6.121 apartamentos atrasados – 20,3% das unidades de mais de quatro andares liberadas para construção no período na capital paranaense. Os dados são de um levantamento da reportagem da Gazeta do Povo, feito com base na publicidade das construtoras e incorporadoras e também nos relatórios mensais da Secretaria Municipal de Urbanismo da capital.

Os atrasos variam de seis meses a dois anos e meio. Fo­­­ram causados, segundo a maioria das construtoras, pela falta de mão de obra, de materiais e pelas chuvas acima do nível normal. Mas, segundo explicam especialistas e admitem alguns empresários, também são resultado de falhas gerenciais e erros de estratégia do setor.

De 2007 a 2009, boa parte das grandes incorporadoras do país chegou a Curitiba, impulsionada pela abertura de capital e o consequente aumento da capacidades financeira. Nesse período, o número de lançamentos verticais na cidade saltou de 3,9 mil para 7 mil unidades, segundo dados da Associação dos Dirigentes do Mercado Imobiliário do Paraná (Ademi-PR).

Algumas empresas vieram de forma independente, como a Gafisa. Outras firmaram parceria com empresas locais, caso da joint venture Dória, Goldztein e Cyrela e também do Grupo LN com a PDG Realty.

"Canto da sereia"

"Posso chamar o período de 'canto da sereia' para o setor", diz o presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Paraná (Sinduscon-PR), Normando Baú, que também é diretor da Baú Construtora. "O que se lançava vendia. O Felice, da Baú, por exemplo, com 180 apartamentos, eu vendi em 15 dias. Isso era algo inédito e contagiou as construtoras."

Para as empresas regionais, o período foi de sufoco. "Chegamos a ter 800 funcionários, mas não havia comprometimento. Em todos os escalões, do engenheiro ao mestre de obras, a briga pela mão de obra era muito grande. Tivemos obras com mais de um ano de atraso, também pela falta de material, além do erro estratégico na fixação de prazos que, na verdade, eram muito apertados", afirma Ramon Andres Doria, diretor da Doria Construções Civis, ex-parceira da Cyrela. Hoje, a empresa está focada em obras do padrão Minha Casa, Minha Vida, de maior tecnologia construtiva e que exigem menos mão de obra – o número de funcionários caiu para 350.

Para as grandes, a grande influência foi o uso equivocado do mercado financeiro. O capital levantado na bolsa nos anos anteriores foi imobilizado nos lançamentos. Com a escassez de crédito do período pós-crise do subprime norte-americano, essas empresas ficaram sem liquidez. Algumas foram compradas, outras tiveram de assumir os empreendimentos lançados com as construtoras menores, que já estavam com problemas de atraso.

Após a euforiaPara especialista, "sofrimento geral" vai corrigir o mercado

Para João da Rocha Lima Júnior, professor titular do Núcleo de Real Estate da Escola Politécnica (Poli) da USP, o boom imobiliário e a festa de abertura de capital das empresas do setor tiveram o resultado "absolutamente esperado".

De acordo com ele, as empresas que abriram capital entre 2005 e 2006 multiplicaram sua capacidade de produção em três vezes, em média. "A Abyara ficou inúmeras vezes maior. Nesse momento lançaram-se algumas premissas que foram entendidas como óbvias, uma delas era a chance de se espalhar pelo Brasil, principalmente por meio de parcerias locais".

Para Lima Jr., essas parcerias foram formatadas com dois grandes problemas. O primeiro foi conceitual. As empresas regionais parceiras não tinham escala para serem "sócias" das grandes. A capacidade delas acabou sendo financiada pelas maiores. A segunda questão foi de administração. As grandes incorporadoras não estabeleceram sistemas de controle. "Com esse tipo de relacionamento, as grandes dividiram o lucro, mas não o risco. A incorporação desses empreendimentos pela parte maior das parcerias ou mesmo por outras grandes empresas de mercado que adquiriram as problemáticas foi algo natural. A única alternativa da empresa maior é absorver o problema".

Ele acredita que depois desse "sofrimento geral", a lição tenha sido aprendida. "Uma das partes importantes dessa lição é que as empresas não souberam formatar preços.

Eu acredito que de 2012 para frente isso tende a se corrigir."

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