Tentar impressionar demais é um dos erros dos novos executivos. Veja os outros

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A busca por um novo executivo sênior ou CEO é sempre desgastante e requer um processo de seleção rigoroso para encontrar o profissional ideal. Isso porque, não basta encontrar alguém altamente qualificado e que se identifique com o negócio: é preciso que essa contratação seja duradoura para que traga os resultados esperados. O problema é que há uma grande risco de dar errado. Segundo dados da empresa de recrutamento Lumenis Partners, há uma chance de 50% de que estes executivos deixem o cargo dentro de um ano e meio.

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Como uma falha dessa traz grandes prejuízos para todos os envolvidos, o ideal é minimizar situações levam a ela. Em um artigo publicado na Harvard Business Review, a coach de CEOs de algumas das maiores companhias do mundo e palestrante de liderança Sabina Nawaz explica que as razões para esses indivíduos deixarem as empresas são muitas. Apesar de as mais citadas serem incompatibilidade cultural, falta de integração ou expectativas frustradas, a escritora, explica que, na verdade, estes novos executivos “cavam a própria cova” meses antes.

Recém-chegados, eles tentam impressionar e mostrar aos seus empregadores e empregados porque contratá-los foi uma boa escolha. “Descobri armadilhas comuns em que novos executivos tendem a cair, mesmo que estejam tentando resolver problemas, tomar decisões e melhorar a empresa. Felizmente, existem maneiras de contornar essas armadilhas para que você possa assimilar com sucesso em sua nova organização”, escreve Sabina, que atua em 26 países.

Armadilha 1: Propor imediatamente uma nova visão para a organização

Um executivo muito provavelmente está animado para começar e tem várias ideias para seu novo trabalho. Porém, vale a pena ponderar se estas ideias já foram propostas anteriormente e se existe um motivo para que elas ainda não tenham sido implementadas. Ainda que seus recrutadores possam ter se interessado justamente por sua habilidade de ter ideias inovadoras, é preciso compreender bem o terreno antes de apostar em mudanças drásticas.

Comunicar e colocar em prática uma grande mudança de visão requer muitos recursos. Por isso, a dica da coach é esperar alguns meses antes de implementar esses recursos, já que mudanças radicais podem gerar desperdício de trabalho e um clima pesado no ambiente de trabalho. Também vale aproveitar esse momento para observar e ouvir seus colegas e clientes. Caso encontre algo que não gosta, pergunte o que já foi feito para resolver aquela situação.

Humildade

Se alguém lhe perguntar sobre a sua visão estratégica, Sabina tem uma dica vinda diretamente de um presidente de uma grande companhia que figura na lista “Fortune 500”. Ao invés de apresentar um plano inicial, basta responder que ainda não é o momento para apresentar a sua visão, que você está ouvindo e aprendendo e que em alguns meses você poderá dar uma resposta diferente.

Armadilha 2: Tomar muitas grandes decisões em um período curto demais

É provável que muitas decisões importantes tenham sido deixadas de lado com a saída de seu antecessor e pode parecer que, no momento da sua chegada, a organização depende delas para continuar funcionando bem. Mas, assim como no item anterior, a coach recomenda esperar um pouco para tomar decisões duradouras.

Para resolver a questão, basta criar um processo de tomada de decisões provisório e transparente, deixando claro que isso é temporário e que as coisas podem mudar durante o primeiro trimestre. “Por exemplo, você pode congelar o processo de contratação para posições executivas para os próximos dois meses. Durante esse tempo, defina medidas provisórias para como operar sem posições-chave e crie um processo para a apresentação de pedidos de possíveis exceções, como um conjunto de critérios para apresentar aos gerentes para argumentar a favor de um novo contratado em um papel específico, se não puder esperar”, sugere.

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Armadilha 3: Dizer às pessoas como era melhor em suas organizações anteriores

Ainda que tenha sido contratado por causa de sua experiência e histórico, uma vez que você assume uma posição em uma nova companhia seus colegas não vão querer ouvir como você fazia as coisas de uma forma melhor em seu emprego anterior. Quem começa quase todas as suas ideias com “No meu outro emprego...” logo não consegue mais prender a atenção das pessoas.

Seus novos colegas acreditam que a empresa deles é diferente e que você, um recém-chegado, ainda não conhece o suficiente para criticar. Por isso, a receita é compartilhar o seu conhecimento em doses moderadas. Caso você queira mudar algo, tenha certeza de perguntar sobre e entender bem as singularidades da situação e fale diretamente a sua sugestão.

Armadilha 4: Priorizar as relações externas ao invés das internas

Se a empresa informou à imprensa sobre a contratação, é normal que esse público externo demande atenção do novo executivo. Mas focar demais nestes contatos pode levá-lo a não se aproximar o suficiente das pessoas que atuam na companhia.

Mais uma vez, a dica é ouvir quem já está lá. Vale marcar reuniões com pessoas-chave em cada um dos maiores setores da companhia, deixar que elas apresentem o quadro atual e preparar uma lista de perguntas referente a cada área. Ao final, você terá uma compreensão mais abrangente e poderá, inclusive, melhor representar a empresa no contato com a mídia externa.

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Armadilha 5: Isolar-se

Num momento com tantas novidades, novos executivos podem, a princípio, não saber quem procurar quando precisam de ajuda. Além disso, podem não querer procurar alguém quando precisam de um conselho para não aparentarem indecisão e, com as altas demandas, podem não querer delegar trabalho a outras pessoas. Isso gera tensão na equipe, passando a impressão de que não há uma relação de confiança com o novo gestor, que, por sua vez, pode estar perdendo a oportunidade de compartilhar conhecimento.

Para aumentar as chances de sucesso no primeiro trimestre, a saída é montar uma equipe que o ajudará a aprender mais sobre a companhia, seus processos e sua cultura. Essa equipe de apoio deve saber como as coisas são feitas, como elas são comunicadas e com quem deve-se falar. Geralmente essa equipe é formada pelo gerente de comunicação, assistentes executivo e técnico e por pelo menos um de seus subordinados diretos. Também vale procurar alguém que possa ser o seu “guru” quando o assunto é a cultura empresarial, que possa explicar alguma interação confusa ou lhe dar feedback sobre alguma gafe cultural.