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O caso da Shein no Brasil é emblemático e vai muito além de um fracasso operacional ou de um ajuste pontual de estratégia. Ele escancara um erro recorrente de grandes empresas globais: tentar aplicar no Brasil a mesma lógica produtiva usada na Ásia sem adaptar gestão, expectativas e leitura de contexto.
Em 2023, a Shein anunciou um plano ambicioso: investir US$ 150 milhões, firmar parceria com 2 mil fábricas brasileiras e gerar até 100 mil empregos até 2026, transformando o Brasil em um polo de produção para a América Latina. No início, mais de 300 fábricas aderiram ao projeto. Mas o movimento não avançou como o esperado.
Segundo fabricantes, associações do setor e lideranças sindicais, os preços exigidos pela Shein eram muito baixos e os prazos muito curtos, incompatíveis com a realidade produtiva, regulatória e logística do Brasil. A própria empresa reconheceu que a iniciativa não ocorreu como planejado e anunciou que adotará uma postura mais “seletiva” com fornecedores locais. Esse episódio revela algo maior: o choque entre um modelo de gestão pensado para a China e a complexidade estrutural, cultural e regulatória do ambiente empresarial brasileiro.
O modelo asiático, especialmente o chinês, foi construído em um ecossistema completamente diferente do nosso. Lá existe escala desde a origem, cadeias produtivas altamente integradas, previsibilidade operacional e uma cultura empresarial orientada a volumes massivos com margens mínimas. É um sistema desenhado para funcionar dessa forma.
Empresas que chegam ao Brasil com regras sólidas, eficientes em outros mercados, precisam compreender que, aqui, o jogo é diferente. Enquanto essa leitura não for feita com profundidade, novos projetos promissores continuarão travando
No Brasil, a base produtiva é formada majoritariamente por pequenas e médias empresas, muitas ainda em processo de profissionalização. Essas empresas convivem com alto custo tributário, em constante crescimento, encargos trabalhistas elevados, logística complexa e uma das menores previsibilidades regulatórias do mundo. Aplicar a mesma lógica de preço e prazo, sem adaptação, não é eficiência. É um erro de leitura estratégica.
Um dos maiores equívocos de projetos internacionais no Brasil como o da Shein é confundir potencial de mercado com maturidade do ecossistema. O Brasil tem um mercado consumidor gigantesco, com mais de 200 milhões de pessoas. Tem capacidade produtiva e empresas extremamente resilientes, porque, para empreender aqui, é preciso ser resiliente.
O que não temos, em larga escala, é um ambiente pronto para absorver modelos globais padronizados de forma imediata. Quando uma empresa internacional ignora o nível real de maturidade da gestão local, a estrutura financeira dos fornecedores e o custo de adaptação ao ambiente regulatório, ela constrói projetos viáveis no discurso, mas inviáveis na operação. Não é por acaso que tantas multinacionais acabam deixando o país depois de alguns anos.
Projetos globais só funcionam no Brasil quando são construídos com transição, investimento na base e adaptação local, nunca por imposição. Afinal, essas empresas estão jogando um jogo completamente diferente do nosso quando falamos de cultura empresarial, encargos e estrutura.
O erro clássico desses grandes players como a Shein é olhar apenas para custo e velocidade, ignorando cultura, estrutura e maturidade de gestão dos parceiros locais. Preço baixo e prazo curto só funcionam em cadeias maduras, previsíveis e capitalizadas. No Brasil, muitas PMEs operam com margens apertadas e pouquíssima gordura financeira para absorver riscos. Quando isso é ignorado, o fornecedor não se torna mais eficiente, a operação se torna insustentável. Velocidade sem base não gera competitividade. Gera colapso.
Também existe, é claro, responsabilidade do lado brasileiro. Empresas que desejam se tornar parceiras de grandes players globais precisam profissionalizar a gestão, dominar seus custos, operar com indicadores claros e construir previsibilidade. Mas, acima de tudo, precisam aprender a dizer “não” para contratos inviáveis.
Crescer sem margem não é crescimento; é descapitalização disfarçada de faturamento. Há muitas empresas crescendo sem margem, caminhando em direção a um iceberg que pode quebrar o negócio. Parceria saudável é aquela em que ambos ganham e conseguem sustentar o crescimento ao longo do tempo. Quando isso não acontece, o pequeno fornecedor vira um “funcionário de luxo”, enquanto o grande player extrai até a última gota de sua capacidade.
No setor têxtil, principal segmento dos produtos da Shein, essa complexidade é ainda maior. Trata-se de uma cadeia extremamente pulverizada, muito diferente, por exemplo, da indústria automotiva. No setor automotivo, há concentração em poucos players, margens historicamente baixas, alta dependência de mão de obra e pouca verticalização.
Já empresas como a BID operam em um ambiente muito mais concentrado, capital intensivo, com contratos de longo prazo, incentivos governamentais e fornecedores acostumados a padrões globais. São estruturas completamente diferentes. Tratar o setor têxtil como se fosse o automotivo é um erro de premissa e um erro caro.
O caso da Shein não revela a incapacidade do Brasil. Revela o risco de importar modelos de gestão sem compreender o ambiente onde eles serão aplicados. O Brasil não precisa ser simplificado. Precisa ser entendido. Com uma malha tributária confusa, altos encargos trabalhistas e um dos maiores índices de judicialização trabalhista do mundo, qualquer operação exige leitura fina, adaptação e estratégia local.
Empresas que chegam ao país com regras sólidas, eficientes em outros mercados, precisam compreender que, aqui, o jogo é diferente. Enquanto essa leitura não for feita com profundidade, novos projetos promissores continuarão travando. Não por falta de potencial do Brasil, mas por falta de entendimento da sua lógica empresarial.
Marcos Freitas, especialista em evolução empresarial, sucessão familiar e gestão estratégica, é CEO da SEJA AP e sócio em outras quatro empresas.
