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No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). No entanto, um levantamento do Banco Mundial revela que apenas 30% delas chegam até a terceira geração e, dessas, apenas metade sobrevive até a quarta. Outro dado, apontado em uma pesquisa da Mardô Family House Integration, pode apontar onde está a raiz do problema: somente 11% das empresas familiares brasileiras têm um plano estruturado de sucessão, contra 64% no mundo. Ou seja, o principal motivo para essa alta taxa de mortalidade corporativa, muitas vezes, não é a falta de mercado ou de faturamento, mas o adiamento do planejamento sucessório.
Existe uma resistência comum e até cultural em tratar da sucessão enquanto o fundador ainda está à frente do negócio. Empresas saudáveis, lucrativas e bem posicionadas simplesmente não sobrevivem à troca de geração porque essa troca nunca foi planejada, apenas esperada para "quando chegar a hora". É comum encarar o tema como prematuro, ou até como um gesto de desconfiança entre gerações. Porém, na prática, é o oposto.
As empresas brasileiras que atravessam gerações não conquistaram o feito por acaso. Cada uma delas passou por pelo menos uma troca de comando e o fato de ainda existirem diz muito sobre as decisões tomadas nesses momentos de transição
O planejamento sucessório não se resume a um único instrumento, mas a uma combinação de mecanismos jurídicos que conversam entre si. A constituição de uma holding patrimonial ou familiar, por exemplo, permite organizar a titularidade das cotas ou ações e antecipar a transferência de patrimônio por meio de doação com reserva de usufruto, reduzindo a exposição do processo sucessório a inventário e evitando a fragmentação do controle societário entre herdeiros. Paralelamente, o acordo de sócios disciplina regras de governança, quóruns de deliberação e critérios de saída, enquanto o protocolo familiar, embora não tenha natureza contratual vinculante em todos os seus pontos, estabelece o pacto de valores e a política de ingresso de familiares na gestão.
A ausência de qualquer um desses instrumentos não impede a sucessão, mas transfere para o Judiciário, muitas vezes em sede de inventário ou dissolução parcial de sociedade, decisões que poderiam ter sido pactuadas em vida pela família, com custo, tempo e desgaste familiar significativamente maiores. É nesse cenário que sócios se desentendem, herdeiros disputam controle sem preparo técnico para exercê-lo, e negócios sólidos perdem valor ou simplesmente se dissolvem.
As empresas brasileiras que atravessam gerações não conquistaram o feito por acaso. Cada uma delas passou por pelo menos uma troca de comando e o fato de ainda existirem diz muito sobre as decisões tomadas nesses momentos de transição. É esse exemplo que deveria orientar as famílias empresárias hoje: tratar a sucessão como parte da estratégia do negócio, e não como um assunto a ser resolvido depois, num cenário muito mais difícil e complexo.
Estruturar esse plano exige tempo, diálogo entre gerações e, sobretudo, tomada de decisão. Mas é importante lembrar que as empresas que se preparam têm uma chance maior de atravessar gerações. As que adiam esse debate estão, na prática, apostando o futuro do negócio na sorte.
Flávio Pinheiro Neto é advogado especialista em Direito Empresarial e sócio-fundador do escritório Flávio Pinheiro Neto Advogados.
Conteúdo editado por: Jocelaine Santos
