A “Grande Renúncia” dos grandes talentos

Ecossistema em constante mudança, o mercado de trabalho, por muitas vezes, se torna surpreendente. Não há nele uma linearidade que nos permita prever os próximos desdobramentos. Muito pelo contrário. Reflexo do comportamento social e das transformações entre gerações, apresenta o desafio contínuo da reinvenção e da resiliência. Um cenário que ficou ainda mais vívido com a pandemia, quando as organizações experimentaram uma mudança acelerada e um avanço exponencial para um futuro muito mais dinâmico e complexo, principalmente para encontrar e reter talentos.

Países considerados grandes potenciais mundiais, como Estados Unidos e China, foram os primeiros a perceber uma importante inversão no cenário. Pela primeira vez em anos há um excesso de ofertas de emprego, mas uma escassez de candidatos. A chamada Great Resignation (a grande renúncia, em português) vem movimentando o mercado e exigindo um novo posicionamento de empresas em todo mundo. A nova geração de profissionais está consciente e confiante de seu valor, buscando muito mais do que um modelo transacional de bons salários e projeções de carreira. Espera relações mais humanas, guiadas pelo respeito e pelo propósito compartilhado. Os talentos viraram o jogo e passaram a ditar as regras no lugar das organizações.

Essa mudança de posições abre um leque de oportunidades tanto para os profissionais como para as empresas. Enquanto os talentos revisitam suas prioridades, buscando um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, as companhias podem e devem repensar o modelo de contratação e retenção, além de refletir sobre sua cultura. Pesquisa da Mercer, consultoria global, aponta que 33% das empresas dizem já ter realinhado a cultura interna e definido valores claros para seguir no mercado, trabalhando com estruturas hierárquicas mais planas e modelos de gestão mais abertos e muito mais humanizada.

Além disso, grande parte das companhias está focada nos impactos ambientais, sociais e de governança – ESG, na sigla em inglês. Mais da metade (66%) está veiculando essas metas ao propósito corporativo e investindo em iniciativas efetivas para endereçar esses temas, já que a coerência entre propósito e execução operacional será cada vez mais essencial para atrair talentos.

Estudo realizado pela PwC com mais de 10 mil colaboradores em todo o mundo aponta que 70% deles querem trabalhar para uma organização com uma “consciência social poderosa”. Os talentos também buscam ser reconhecidos e estimulados a angariar continuamente novos conhecimentos, experiências e habilidades. A série Talent 2020, da Deloitte, descobriu que 42% dos profissionais procuram novas oportunidades quando passam a acreditar que seu empregador não valoriza suas habilidades e não oferece oportunidades de crescimento.

A McKinsey aponta o reconhecimento e a recompensa como duas das estratégias fundamentais para a gestão de talento nos próximos anos. Compartilhar as metas com os colaboradores de modo que compreendam sua participação para o atingimento dos objetivos dos negócios e a manutenção da flexibilidade são fundamentais para garantir o bom desempenho e conseguir oferecer um retorno à altura. Outro ponto de destaque é investir na habilidade dos gestores para que se tornem reais mentores e exemplos, ressoando a cultura da empresa e garantindo o engajamento das equipes.

Nessa nova realidade, são necessários o que chamamos de Open Leaders, profissionais que trabalham sob a mentalidade das Open Management Practices (práticas de gestão aberta, em português). Um conjunto de práticas que envolve da liberdade à transparência para criar um ambiente de propósito compartilhado e desenvolvimento mútuo. A postura desses gestores engloba características específicas como empatia, humildade e compaixão. Se por um lado eles precisam ser “nativos digitais”, analíticos, com pensamento ágil e profundo conhecimento em sua área de atuação, por outro devem ser conhecedores do fator humano e construtores natos de relacionamentos, sabendo navegar pelos aspectos culturais de transformação e estimular a individualidade e o senso de pertencimento de cada colaborador.

Esses líderes também são o fio condutor para alavancar as oportunidades de aprendizado e crescimento de seus liderados. A partir das análises e das trocas com o time, podem trabalhar lado a lado com as áreas de People criando uma agenda positiva de desenvolvimento individual e coletivo que permita ampliar conhecimentos e habilidades essenciais, entre as quais o desenvolvimento de novos gestores. Essa requalificação focada e enraizada na mudança do mercado é fundamental para identificar, desenvolver e valorizar talentos, possibilitando a criação de times de alta performance plenamente engajados com o propósito e com os objetivos de negócio da empresa.

Da contratação ao reconhecimento, atrair e reter profissionais adequados está embasado na criação de experiências personalizadas e autênticas, capazes de criar um entorno propício para a conexão do propósito corporativo com as paixões pessoais de cada colaborador. Os profissionais querem sentir que suas contribuições são reconhecidas e que suas equipes são verdadeiramente colaborativas. Desejam responsabilidades e oportunidades claras de aprender e crescer, e buscam um ambiente físico e digital apropriado, que dê a flexibilidade para alcançar o difícil equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Nada disso pode ser conquistado sem um elemento fundamental: o fator humano.

Pesquisa da McKinsey mostra que os colaboradores que relatam ter uma experiência positiva têm 16 vezes mais o nível de engajamento daqueles com uma experiência negativa, além de oito vezes mais probabilidade de querer permanecer na empresa. Em meio à digitalização do trabalho e ao modelo híbrido, fica o desafio da criatividade para conseguir trazer o toque humano, a proximidade e estreitar a relação entre empresa e colaborador, um papel que certamente deve ser conduzido pelas lideranças.

Entre incertezas e possibilidades, o futuro do trabalho se desenha como oportunidade para uma reconstrução conjunta. As organizações precisam pairar sobre o propósito, o conhecimento compartilhado e o trabalho colaborativo. Unindo esses três pilares será muito mais fácil desenvolver empresas socialmente responsáveis, com culturas abertas e inclusivas, capazes não só de atrair e reter talentos, como desenvolver e lapidar líderes abertos e muito mais preparados para os novos desafios.

*Alexandre Duarte é VP de Customer Success para a América Latina na Red Hat.