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Governança corporativa para todos os tamanhos

Não é preciso ser grande para adotar modelo de gestão empresarial que organiza decisões e define estratégias de crescimento

Carlos Eduardo Chaves , Sérgio Rogal e Marcus Vinícius Figueredo , da Hi Tecnologies: profissionalizar a gestão foi uma necessidade |
Carlos Eduardo Chaves , Sérgio Rogal e Marcus Vinícius Figueredo , da Hi Tecnologies: profissionalizar a gestão foi uma necessidade
 
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Ninguém cria uma empresa com prazo de validade. O objetivo é que o negócio atravesse gerações. Para isso, além de uma boa ideia, recursos para investir e estratégia de mercado, o empreendedor precisa também de um modelo adequado de gestão empresarial. O mais comum é o fundador centralizar as decisões operacionais e de planejamento, pelo menos até que a empresa cresça e exija maior complexidade na sua organização. “No início, dono e gestor são a mesma figura. Aos poucos, a necessidade de profissionais externos para ocupar funções estratégicas vai aparecer”, explica Eduardo Valério, presidente da consultoria J.Valério.

Na maior parte dos casos, é somente quando o fundador precisa compartilhar decisões e dividir o comando com auxiliares ou outros sócios é que surgem os primeiros problemas. Em alguns casos, a confusão no desempenho dos papéis de cada um pode ameaçar a continuidade dos negócios. “Não raro, empresas com bom potencial de mercado são extintas por desentendimentos entre os sócios que não conseguiram estabelecer suas funções e responsabilidades”, explica a consultora do Sebrae-PR Rosângela Angonese.

Um modelo de gestão que ameniza esse tipo de conflito é o da governança corporativa. Organizados em conselhos de administração, finanças e auditorias, gestores, fundadores e executivos compartilham decisões sobre o desenvolvimento dos negócios, dando mais transparência e clareza à administração empresarial. É um requisito desejável para atrair investidores e uma exigência para a entrada da empresa no mercado de capitais.

Associada à gestão de grandes empresas e, mais recentemente, a companhias de tecnologia, a governança pode – e deve – ser aplicada em empresas de todo porte e segmento. Mas ainda é incomum nas pequenas organizações. “Ainda não é tendência, mas deveria ser uma orientação frequente para empresários iniciantes. Exige maturidade emocional para delegar poder e compartilhar o comando do próprio negócio. Se for formatado assim desde o início, a evolução do modelo é natural”, explica Rosângela.

Definição de papéis

Os conceitos de governança podem ser aplicados em diferentes fases do empreendimento. No início, as práticas ajudarão a definir os papéis dos sócios, evitando fins precoces por desentendimentos. Em um nível de organização mais complexo ou em uma fase de expansão, um conselho consultivo pode ser um bom começo para aplicar o modelo.

“Assim os sócios terão oportunidade de pensar como acionistas e executivos para decidir sobre interesses maiores da empresa: para onde ir e como chegar lá”, explica Sidney Severini, presidente da Severini Soluções Empresariais, de São Paulo.

Em um conselho consultivo, dois ou três sócios e dois executivos ou dirigentes podem deliberar sobre os negócios. “Eles serão responsáveis pela construção e execução do plano estratégico da empresa. Para isso, há ferramentas de controle e registro, como atas e indicadores que apontam a evolução do método”, explica.

Startups são exemplo de organização e transparência

Abreviações como CEOs e CFOs são usadas para designar as funções dos dirigentes de jovens empresas, especialmente as startups, ligadas à área de tecnologia. Mais do que estrangeirismos, são uma importante sinalização para o mercado de que aquela organização tem princípios e práticas de governança corporativa, exigida pela natureza do modelo de negócios em tecnologia, em que o investimento externo, muitas vezes, é condição essencial para seu desenvolvimento.

Por definição, a governança implica em uma gestão transparente, necessária para conquistar aportes financeiros. “Startups nascem com o embrião da governança por uma questão de sobrevivência. Como atrair o investidor anjo, por exemplo, sem abrir os resultados, perspectivas, potencial de negócio ou estar disposto a ouvir orientações e conselhos de profissionais experientes?”, observa o consultor Sidney Severini.

A Hi Tecnologies, fabricante de monitores médicos portáteis, começou com cinco alunos de Engenharia da Computação da PUC-PR, em 2004. Logo nos primeiros meses de funcionamento, os sócios perceberam que teriam problemas de administração, caso não se organizassem.

A decisão para formalizar a governança foi tomada em 2008, quando já eram apenas três dos cinco fundadores. “O plano era tornar a empresa uma corporação e abrirmos capital em dez anos. Foi quando profissionalizamos a gestão”, explica o presidente do Conselho de Administração, Marcus Vinícius Mazega Figueredo.

Expansão

O plano está em franco desenvolvimento. A Hi Tecnologies produz até 300 monitores portáteis por mês e está em 100 instituições de saúde em 15 países. Tem 20 funcionários, cem representantes comerciais e um escritório nos EUA para prospecção de clientes. As unidades custam a partir de R$ 3 mil, mas uma versão customizada do produto pode chegar a R$ 20 mil. “Estamos em uma rampa de aceleração do faturamento, com bons resultados”, diz Figueredo, sem revelar valores.

Hoje, o Conselho de Administração da empresa é formado por cinco integrantes, com dois dos sócios fundadores, um executivo e dois consultores externos. As reuniões de acompanhamento ocorrem a cada duas semanas e o conselho presta contas trimestralmente. “Com os planos estratégicos definidos e o envolvimento de todos nesse projeto, a empresa anda sozinha. Não é fator determinante para o sucesso, mas é um bom começo”, diz Figueredo.

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