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A habilidade de sacudir a poeira sem perder o foco na pessoa que você quer ser

Em seu novo livro, Susan David, psicóloga e professora de Harvard, fala sobre o conceito de agilidade emocional

  • PorFabiane Ziolla Menezes
  • 17/06/2018 22:24
Susan David teve seu último livro, Agilidade Emocional, traduzido para o português pela editora Cultrix. | Lohanne Villela/
Susan David teve seu último livro, Agilidade Emocional, traduzido para o português pela editora Cultrix.| Foto: Lohanne Villela/

Ela estuda a resiliência humana há mais de 20 anos e acaba de ter seu último livro lançado no Brasil. Em Agilidade Emocional, publicado pela Cultrix, Susan David, psicóloga, professora da Escola de Medicina de Harvard e fundadora do Instituto de Coaching Harvard/McLean, fala sobre como essa habilidade parece ser a grande chave para se viver em um mundo cada vez mais complexo sem se perder de si mesmo.

Diferente de inteligência emocional, a agilidade emocional é uma habilidade focada nos valores pessoais de cada um. “A agilidade emocional está em se questionar porque você está sentindo fracassado, triste, ansioso ou estressado e agir em cima disso, e não apenas em tomar o sentimento como verdadeiro, como fato, e desistir de agir diante dele”, explicou Susan em entrevista exclusiva à Gazeta do Povo.

E é preciso fazer isso de forma corajosa, já que as respostas para o incômodo por trás das emoções podem ser igualmente perturbadoras. “A resposta pode ser a que você está no emprego errado, na carreira errada ou mesmo em um relacionamento que já não está mais funcionando para você.”

Com linguagem didática e rica em exemplos, Susan fala dos quatros passos para se desenvolver a agilidade emocional, com foco principalmente no ambiente de trabalho e na vida em família. Mas como ela mesma deixa claro ao longo da entrevista, essa é uma habilidade para a vida.

Leia a seguir os principais trechos da entrevista e, se quiser, veja um breve vídeo de Susan David no TED Talks de janeiro deste ano, com legendas em português, mais abaixo:

Qual a diferença entre inteligência emocional, uma habilidade da qual os recrutadores têm falado bastante nos últimos anos, e a agilidade emocional, que é o tema do seu livro?

A inteligência emocional é a habilidade cognitiva de resolver problemas emocionais, é a ideia de que há uma melhor e uma pior maneira de reconhecer e lidar com as emoções. Mas ela não leva em conta os valores pessoais, ou seja, o que é importante para a pessoa, quem ela quer ser, na vida profissional e na vida pessoal. Já a agilidade emocional tem um foco bastante forte em valores, na maneira como eu lido com minhas emoções.

Quando uma pessoa se vê numa situação difícil, ela costuma reagir de uma maneira bastante padronizada, porque, afinal, é a maneira como ela vem reagindo há anos. A agilidade emocional está em descobrir como você consegue sair de uma situação difícil, trabalhar aquilo que geralmente te deixa travado, sem saída, de maneira mais conectada com seus próprios valores [e não com os seus hábitos ou instintos].

Outra maneira de ver a diferença entre as duas coisas, é ver a inteligência emocional como uma habilidade intelectual e a agilidade emocional como a maneira que você pode efetivamente resolver seus problemas sem perder o foco no líder ou mesmo na pessoa que você deve, pode ou quer ser.

Nos últimos anos, outra qualidade de que se tem falado bastante é a resiliência. Essa qualidade parece ser um traço importante para quem deseja desenvolver a agilidade emocional. Você pode explicar melhor e exemplificar como resiliência e agilidade emocional se relacionam?

A resiliência está, de certa maneira, implícita na agilidade emocional. Mas a agilidade emocional é, em diversas maneiras, maior que a resiliência. Vou dar alguns exemplos sobre isso.

Há normalmente uma lista de habilidades que são cobradas dos líderes: eles precisam ser inclusivos, inovadores, resilientes... E nenhum líder que conheci alguma vez já se recusou em ser tudo isso. O que acontece é que se você está sentado numa reunião e é contrariado, você se fecha; ou ainda se você está tão estressado no trabalho, acaba focando em terminar uma tarefa e se esquece de se conectar com as pessoas ao seu redor. A agilidade emocional ajuda nesses grandes contextos do mundo dos negócios.

Se uma organização diz que quer inovar, por exemplo, é preciso entender que a inovação é algo que anda de mãos dadas com uma abertura para o fracasso. Porque apenas se você está aberto ao fracasso é que você vai conseguir inovar efetivamente. E estar aberto a emoções fortes como essa, ou à tristeza, à ansiedade e ao estresse, precisando se adaptar, ajustar, rapidamente, não é fácil.

A agilidade emocional está em se questionar porque você está sentindo fracassado, triste, ansioso ou estressado e agir em cima disso, e não apenas em tomar o sentimento como verdadeiro e desistir de agir diante dele. Tal habilidade dá suporte à habilidade de ser resiliente, mas, como disse, é algo maior do que ser resiliente.

Que atividades, dada a sua experiência direta com executivos, têm o potencial de fazer com que os funcionários desenvolvam a agilidade emocional?

O que vemos com bastante frequência é que funcionários costumam ficar travados em emoções, como tédio e descomprometimento, ou em pensamentos, como “meu chefe é um idiota” ou “minha empresa está passando por uma grande transformação e eu não suporto isso”, ou ainda histórias, como “eu adoraria trabalhar nesse projeto, mas não sou bom o bastante”.

Quando você não é ágil emocionalmente, você começa a tratar tais emoções, pensamentos e histórias como fatos e agir a partir deles, e não a partir de seus valores pessoais ou a pessoa que você quer ser. Você esquece que tem escolhas. Mesmo que seu chefe seja mesmo um idiota, você ainda tem escolhas a fazer sobre quem você quer ser, como você quer agir e seguir na sua carreira.

Há quatro coisas das quais falo no meu livro para ajudar as pessoas a serem emocionalmente ágeis. A primeira é olhar para si mesmo de uma maneira corajosa, perguntando a si mesmo por que você está se sentindo da forma como está se sentindo. Apenas ignorar esses sentimentos e continuar o trabalho não é o caminho, porque um sentimento é frequentemente sinal de uma violação de algo que valorizamos. Ignorar o tédio e pensar “bom, pelo menos eu tenho um trabalho” pode significar que você está ignorando o valor da criatividade que é importante para você (...). Então, ao invés de olhar para os sentimentos em termos de positivos ou negativos, é preciso realmente se abrir e se perguntar que valores estão por trás desses sentimentos (...). E é preciso fazer isso com coragem porque a resposta pode ser a que você está no emprego errado, na carreira errada ou mesmo em um relacionamento que já não está mais funcionando para você.

O segundo passo é separar as emoções dos fatos, afastar-se delas por um momento para enxergar a situação. Seus sentimentos contêm informações, mas eles não são direções, instruções. Então o caminho está mais em pensar “meu colega é um idiota, mas colaboração ou entregar um bom produto para o meu cliente é mais importante”.

O terceiro passo – há quatro no livro, mas os três primeiros são os mais importantes – é seguir [tomando decisões] de uma maneira produtiva [e coerente com seus valores, não com seus sentimentos].

E do lado das companhias, o que elas podem fazer para desenvolver a agilidade emocional?

Do lado das companhias, quando olhamos para as melhores equipes, que são aquelas que permitem que as pessoas tragam o melhor de si para o ambiente de trabalho, são equipes em que os líderes agem de maneiras bem específicas no sentido de permitir que as pessoas sejam emocionalmente ágeis. Uma dessas maneiras está relacionada ao fato de que os seres humanos têm necessidade de se sentir parte de alguma coisa. Nessas melhores equipes, as pessoas sentem que podem ser elas mesmas.

Quando uma organização está passando por mudanças e o líder diz coisas como “ou você está comigo, ou você está contra mim”, ele está bloqueando a realidade e a complexidade da experiência humana. Uma pessoa pode estar se sentindo animada a respeito das mudanças, mas também preocupada. Nas melhores equipes, todo o leque de emoções e experiências é aceito – o que não quer dizer que é permitido a elas fazer ou dizer qualquer coisa no ambiente de trabalho, mas que o líder está aberto a ouvir.

No Google, por exemplo, as equipes mais efetivas são aquelas com “segurança psicológica”, ou seja, equipes em que as pessoas podem ser elas mesmas no ambiente de trabalho sem o medo de serem julgadas ou excluídas.

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