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Satya Nadella virou CEO da Microsoft em 2014 e, neste ano, lançou um livro chamado “Hit Refresh” para contar sobre as transformações na companhia. | Patrick T. Fallon/BloombergBloomberg
Satya Nadella virou CEO da Microsoft em 2014 e, neste ano, lançou um livro chamado “Hit Refresh” para contar sobre as transformações na companhia.| Foto: Patrick T. Fallon/BloombergBloomberg

O CEO da Microsoft, Satya Nadella, adora fazer referências literárias durante conversas corporativas. Em uma conferência com investidores, ele citou Nietzsche. Em um memorando enviado a funcionários, parafraseou Oscar Wilde. Em uma lista de leitura, incluiu obras como Platão e Jean Piaget e compartilhou insights sobre um livro de não ficção que conta a história de trabalho em equipe do time de remo que ganhou as Olimpíadas de 1936. 

Agora, Nadella é autor de um livro, chamado de “Hit Refresh”, ainda sem versão em português. Quando o livro chegar às prateleiras das livrarias nesta semana nos Estados Unidos, Nadella se juntará ao time dos poucos CEOs que escreveram seus próprios livros enquanto ainda estavam em atividade. Ainda menos são os CEOs que escreveram um livro no começo da sua gestão: Nadella virou o terceiro CEO da Microsoft em fevereiro de 2014. 

O livro de Nadella conta como ele está transformando uma gigante da tecnologia envelhecida em uma companhia mais aberta e mais colaborativa, focada em colocar como prioridade a computação móvel e os serviços na nuvem. Parte do livro engloba também memórias, um guia de liderança e uma visão fiturista da tecnologia. 

Desde que Nadella assumiu o controle da Microsoft, o preço das ações da companhia mais que duplicou. Ele focou na computação na nuvem e em softwares de produtividade on-line, produtos que tiveram uma alta demanda, superando as expectativas de analistas. Ele também comprou diversas empresas de tecnologia, adicionando 40 novos negócios ao seu portfólio, incluindo o LinkedIn

Ele disponibilizou o pacote Office para smartphones de outros sistemas operacionais, como o Android, e apoiou o desenvolvimento de áreas inovadoras como o fone de ouvido de realidade aumentada HoloLens. E, acima de tudo, foi escolhido para ser o CEO que reviu a cultura organizacional da Microsoft, implantando políticas que acabem com a cultura do “ importante é saber” para ser uma companhia que valoriza o “aprender”. 

Apesar de todo esse sucesso, foram apenas três anos de Nadella à frente da Microsoft - e ele afirma que há muito mais a fazer. Confira, abaixo, uma entrevista com o CEO da Microsoft, Satya Nadella, em que ele repercute o lançamento do seu livro e as transformações na gigante da tecnologia.

Você acredita que pode ser um risco ter escrito um livro agora, no início da sua gestão? E, se o seu sucesso como gestor não continuar, o livro não viraria uma assombração para você?

Em algum sentido, esse era o ponto do livro. O livro é mais sobre como o sucesso virá a longo prazo se você contrinuar correndo atrás dele e se renovando. Toda vez que você escolhe fazer alguma coisa, não vai ser um sucesso imediato. Teremos altos e baixos. A questão é como lidamos com essas questões. O livro não é sobre "oi, isso é o que eu fiz e é por isso que tivemos sucesso nos primeiros três anos da minha gestão".

Poucas sucessões de CEOs foram acompanhadas tão de perto como a sua. Houve muita conversa sobre como a Microsoft  precisava de um profissional de fora do meio da tecnologia, e até mesmo nomes não técnicos como de Alan Mulally [o ex-CEO da Ford] foram discutidos. Como era estar no centro dessa tempestade?

Eu tive um trabalho muito importante em um momento crucial dentro da empresa que foi administrar o nosso negócio de infraestrutura em nuvem. Com toda a honestidade, eu estava muito focado nisso. Muitas pessoas me perguntaram: “Quando você entrou na empresa, ou a qualquer momento, o objetivo era chegar ao cargo de CEO?” Eu não achava que estaria sentado na cadeira de Steve Ballmer quando ele anunciou que iria se aposentar. Eu não estava procurando o meu próximo.

Quando o processo [de sucessão] começou, eu era muito honesto com o Conselho [da Microsoft]. Quando eles perguntaram se eu queria ser CEO, eu respondi questionando se eles achavam que eu poderia ser um bom CEO. O feedback que recebi foi "olha, se você quer ser CEO, você precisa realmente querer isso". Mas isso não é o que eu sou. E eu disse isso a Steve [Ballmer] e ele disse que eu estava certo. Que eu deveria ser quem eu era.  

Em última análise, o Conselho fez o que qualquer bom Conselho deveria fazer. Eles olharam para longe e finalmente fizeram a ligação. Mas, com toda a honestidade, eu não estava ansioso pelo momento da decisão.

Você convidou CEOs de empresas recém-adquiridas para um retiro que já estava reservado para veteranos. É essa maneira que você encontrou para disseminar o pensamento mais aberto dentro da companhia? Quais foram as outras formas?

Isso é verdade.  Você não consegue obter mais de dentro - eu passei 25 anos da minha vida aqui.  Mas, em todo o trabalho que fiz, sempre tentei, de qualquer maneira que pudesse, construir uma perspectiva externa. Nós adquirimos empresas com muitos talentos, e essas empresas têm CEOs. Essas são as pessoas que podem me ensinar muito e podem ensinar muitas outras pessoas na Microsoft. Queremos garantir que aprendamos com elas. 

A outra coisa que eu fiz foi quando eu estava comandando nossa divisão on-line. Reed Hastings [CEO da Netflix], que naquela época fazia parte do nosso conselho, foi gentil o suficiente para permitir que eu acompanhasse o dia a dia da Netflix. Uma das questões que eu tinha era que eu somentei trabalhei na Microsoft. Eu não conhecia nenhuma outra grande organização ou empresa de rápido crescimento por dentro. Ele me deixou fazer isso por um tempo. Esse foi o tipo de coisa que procurei.

A Microsoft era conhecida como uma empresa fechada, como se tivesse muitos feudos. Qual é a coisa mais importante que você fez para tentar quebrar isso? 

Eu não afirmaria que resolvemos isso para sempre. Mas há um capítulo no livro que fala sobre isso. Quando você é bem sucedido, há esse incrível 'bloqueio' que você cria - um ciclo virtuoso - entre o produto ou o conceito que você está criando, a capacidade necessária para executá-lo e a cultura que os reforça. A diferença entre uma empresa inicial e uma empresa bem-sucedida é que você realmente consegue esse bloqueio. Se você obtém o conceito certo, a capacidade certa e consegue a cultura certa e todos esses fatores estão se reforçando, você conseguiu atingir o sucesso. 

Agora, o desafio é o que acontece quando o conceito que você tanto amava e que é um grande sucesso já não está gerando crescimento. Você precisa criar um novo conceito. Você deve inserir uma nova categoria. Para fazer isso, você precisa de novas capacidades e, para construir essas novas capacidades, você precisa de uma cultura que permita que você vá atrás do novo conceito ao invés de matá-lo. Esse é o desafio de qualquer empresa de sucesso.  

Estudar as organizações que estão com uma curva de crescimento de 20% desde o primeiro dia é maravilhosp, mas não há muito o que eu possa aprender com elas. Isso não é o que uma companhia de 42 anos possa aprender. Uma companhia de 42 anos aprende com empresas que perderam duas ou três tendências e foram capazes de voltar ao mercado.  Como eles fizeram isso? O que eles fizeram com a cultura organizacional? Como eles viram esse próximo passo?

Então, quem você estudou?

Você sabe que quando eu olhei para trás, eu observei uma falta de literatura sobre esses cases. Quando você olha empresas bem sucedidas e os livros escritos sobre essas empresas, é principalmente durante períodos de sucesso.  

Pegue as IBM e as GEs espalhadas pelo mundo. Esses são alguns dos cases mais fascinantes. O que fez eles sobreviverem mais de 100 anos? Quais são os pontos altos? Quais são os pontos baixos? O que causou os altos e baixos? O retorno para mim é muito intrigante.

Você disse, quando começou [como CEO], que queria que as pessoas adorassem a Microsoft novamente. Como acha que está se saindo? 

A imagem icônica que usamos internamente que realmente representa isso é quando alguém entra em uma loja e pega um videogame XBox e abraça. Esses são os fãs do produtos. Como cultivamos isso? Como nós podemos fazer o nosso melhor trabalho para que as pessoas adorem nossas plataformas e jogos? E amem não apenas os produtos que oferecemos, mas o que eles podem criar com eles? Essa última parte é o que faz a Microsoft única. 

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