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De geração em geração

O futuro das empresas familiares está nas mãos dos millennials

Cerca de 350 mil companhias farão a sucessão de comando para a geração mais jovem, segundo pesquisa da consultoria PwC, mas a maioria não está preparada para este urgente processo

  • Carol Nery Especial para a Gazeta do Povo
Duas gerações à frente da Razão Imobiliária: Luis Moser e Lino Moser (1ª geração); Marlon Luis Moser e João Felipe Motter Gottschild (2ª geração). | Jonathan Campos/Gazeta do Povo
Duas gerações à frente da Razão Imobiliária: Luis Moser e Lino Moser (1ª geração); Marlon Luis Moser e João Felipe Motter Gottschild (2ª geração). Jonathan Campos/Gazeta do Povo
 
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Com 32 anos de história, completados agora em novembro de 2018, a Razão Imobiliária passa há alguns anos por um processo de sucessão do comando. A empresa foi fundada em Curitiba, em 1986, por três famílias. Até pouco tempo tinha à frente da direção dos departamentos de locação e de vendas os irmãos Luís e Lino Moser, Luiz Fernando Gottschild e Nelson Pietniczka. Como um caminho natural das empresas familiares, a segunda geração começou a ser preparada para dar sequência ao negócio e nos últimos anos os sócios passaram a agregar toda a bagagem de mais de três décadas de conhecimento de mercado à função de conselheiros dentro da empresa.

Hoje, a Razão Imobiliária é dirigida por sucessores na faixa dos 30 anos de idade e até menos, a chamada geração Y ou millennials, que são aqueles jovens nascidos entre as décadas de 1980 e 1995. Eles representam uma faixa etária que acompanha e põe em prática com muito mais conhecimento de causa as transformações tecnológicas que chegam a cada segundo. “Ao assumir o controle da empresa estamos seguindo naturalmente para soluções que envolvem tecnologia. Temos consultores que nos acompanham há cerca de quatro anos neste processo de inovação e modernização, desenvolvendo sistema, site e diversas melhorias. Do contrário seríamos engolidos pelo mercado”, afirma Marlon Moser.

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Diretor de vendas da Razão Imobiliária desde 2013, Marlon tem 39 e é filho do fundador Luís Moser. Ele começou a trabalhar na empresa do pai ainda adolescente, fazendo serviços como de office-boy e caixa. Passou um tempo afastado, período em que cursou e formou-se na faculdade de engenharia elétrica. Marlon retornou ao negócio da família em 2005 e atuou como corretor de imóveis e gerente de vendas, até chegar ao cargo de comando, junto a outros dois representantes da segunda geração também em cargos de direção: João Felipe Motter Gottschild, 31, e Weyne Cassou Pietniczka, 26.

O processo pelo qual passam as famílias Moser, Gottschild e Pietniczka é o mesmo a que se submetem os negócios de milhares de empresas pelo mundo, em um processo mais acelerado do que de costume. No caso da Razão, por exemplo, os fundadores têm entre 59 e 69 anos. Anos atrás seria considerado relativamente prematura a decisão de uma sucessão de cargo ao se tratar de uma empresa nesta categoria. Os avanços da tecnologia, mencionados acima, estão entre as principais justificativas para aceleração desse processo.

Uma pesquisa realizada pela consultoria PwC com empresas familiares de todo o mundo a cada dois anos, traz no resultado de sua edição de 2018 a preocupação com a inovação tecnológica como uma das questões mais presentes. Ela aparece entre os três principais desafios, com 66%. “A necessidade de inovar para se manter um passo à frente é disparado o principal desafio das empresas familiares, depois vêm o acesso a bancos de talentos adequados, ambiente econômico, mercado doméstico e digitalização. E aí vemos toda essa disrupção tecnológica mudando a forma de pensar das empresas familiares”, avalia o especialista em empresas de controle familiar e sócio da PwC Brasil, Leandro Camilo.

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Nem sempre o processo de passar o bastão é fácil. A sucessão é um dos processos mais delicados em uma empresa de controle familiar, diz Camilo, e é muito bom quando a empresa tem as pessoas certas no alinhamento da cultura, pois acaba sendo bastante natural. “Nesse caso quem sucede é uma pessoa mais jovem e com maior inclinação para a tecnologia. Com certeza os millennials assumem com uma enorme vontade de crescer por meio de inovação.” O problema é que nem todas as empresas estão preparadas para essa transição, que pede urgência. “Isso ainda é feito de forma pouco estruturada pelas empresas familiares. Não basta apenas ser um familiar. Falta ainda um plano formal de preparação dos acionista para com quem será o sucessor.”

Empresas não estão preparadas para uma sucessão eficiente

O comando de 350 mil empresas familiares mudará de mãos nos próximos anos em virtude da aposentadoria de seus donos, segundo o estudo da PwC em 53 países. Elas representam 57% das 2.953 empresas - 163 delas brasileiras - ouvidas entre junho e setembro de 2018. Deste total, 40% pretendem concretizar a sucessão nos próximos cinco anos. A minoria, porém, tem a sucessão organizada. Apenas 15% conta com um plano robusto, formalizado e comunicado. Outros 30% ainda precisam envolver a próxima geração neste planejamento, aponta a pesquisa.

A pesquisa da PwC mostra ainda que as empresas familiares em todo o mundo registraram este ano níveis recordes de crescimento em mais de uma década. A maioria dos participantes (84%) acredita que suas receitas continuarão crescendo, sendo que 16% esperam crescer de forma “rápida” e “agressiva”. Mas para otimizar os resultados, é preciso correr. “O empresário com maior idade desenvolveu todo o negócio sem ter de se preocupar com inovação, mas quem não se preocupar agora certamente estará fora do mercado. Vimos ao longo do tempo empresas como Kodak e Blockbuster, que não se movimentaram aos sinais, esvairem-se. Daqui para frente, a inovação fará diferença em diversas indústrias e a pesquisa mostra que as empresas familiares estão muito mais atentas a isso. Apostamos em uma melhoria econômica daqui para frente. O tempo é curto e quem não se modernizar ficará pra trás em dois ou três anos.”

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O estudo aponta também que 53% das empresas que apresentam crescimento de dois dígitos formulam seus valores de modo claro e por escrito. Segundo o relatório global, valores fortes impulsionam o crescimento das empresas familiares em um momento marcado por forte disrupção no ambiente de negócios. Essas organizações devem tentar maximizar a vantagem competitiva resultante de sua sólida cultura baseada em valores para alcançar ganhos reais. “Não haverá perpetuação do negócio, mesmo que a empresa esteja extremamente avançada tecnologicamente, se os sucessores não entenderem os valores e a cultura da organização. O sucessor deverá ser qualificado tecnicamente para assumir a empresa e ter forte vínculo com os valores do fundador, pois eles determinam a cultura da empresa e, necessariamente, estabelecem a forma pela qual a organização se relaciona com o mercado. Este é o fator preponderante para a continuidade do negócio de família”, afirma o consultor Domingos Ricca, especializado em governança e empresa familiar.

Com qualificação, de acordo com Ricca, mesmo que o sucessor não tenha o mesmo carisma do fundador, ele terá competência para o cargo de gestão e maior probabilidade de conquistar a confiança dos colaboradores da organização, assim como do mercado. Ele aponta ainda a importância da formalização dos critérios usados para a escolha do sucessor e por quanto tempo ele deverá se qualificar para o cargo que irá ocupar, por meio de ações vinculadas à governança corporativa. “As próximas gerações estarão plenamente qualificadas para assumirem os negócios familiares à medida que estiverem tecnicamente habilitadas para a gestão, mas devem, necessariamente, entender a alma da organização, ou seja, seus valores e sua história.”

Indústria obtém resultados consistentes ainda durante o preparo para a sucessão

Formada em Administração e com MBA em Gestão Estratégica de Negócios, a jovem Thamy Daltro, 28, está sendo preparada para, de maneira natural, assumir o comando do Grupo Max em breve. A indústria especializada em embalagens plásticas tem mais de dez anos, mais de 500 funcionários e plantas no Recife (PE) e em Pedro Juan Cabalero (Paraguai). Hoje a direção-geral é do pai, o empresário Domingos Kennedy Garcia Sales, 53.

Thamy tem 11 anos de empresa e passou por diversos setores, como produção, logística, contabilidade, administração e direção de planta. Atualmente ela é gerente de vendas na Preformax, uma das empresas do grupo. A administradora sempre achou que a empresa tinha um déficit de informações e dessa forma demorava muito para a diretoria e os gestores tomarem decisões rápidas. O mercado exige essa velocidade, principalmente no setor comercial, e sem domínio dos custos a empresa não consegue competir com seus concorrentes.

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Thamy Daltro, 28, e o pai, Domingos Kennedy Garcia Sales, 53, atual diretor-geral do Grupo Max. Ela está se preparando para assumir o lugar do pai.Arquivo pessoal

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Em dois anos, junto à sua equipe, Thamy conseguiu elevar o faturamento médio de R$ 500 mil mensais da Preformax para R$ 5 milhões, na região de São Paulo e Rio de Janeiro, quando a meta eram R$ 3 milhões. “Comecei a sentir muitos gaps dentro da empresa. Tinha muitos projetos para a área digital, mas a tomada de decisões era muito demorada, por falta de agilidade como ter informações em tempo real, por exemplo. Meu pai tem muito conhecimento do negócio, mas na questão da inovação não conseguiu acompanhar.”

Entre as novidades implantadas por Thamy estão tela de controle, sistematização dos processos, programação de produção e custo, comunicação direta com o cliente e relatórios de gestão. As inovações trouxeram para a Preformax um controle de estoque mais preciso, aumento de vendas e melhores negociações. A empresa deve terminar o ano de 2018 com um faturamento de R$ 195 milhões e projeta um crescimento de 10 a 15% para 2019.

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