Por que o Pinterest, uma empresa de mais de US$ 12 bilhões, não gosta de agir como tal

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Ben Silbermann não gosta de ser entrevistado; não acha que seja preciso explicar o Pinterest, site que permite que as pessoas salvem imagens em pastas virtuais. Isso vem acontecendo nos últimos dois anos, quando o Pinterest e Silbermann, seu cofundador e executivo-chefe, poderiam ter-se gabado das virtudes da empresa. Seus pares – Instagram, Facebook, YouTube e Twitter – estão se afogando em assédio tóxico, notícias falsas e campanhas de desinformação russa. Críticos denunciam a ansiedade e o vício induzidos pelas redes sociais.

O Pinterest, ao seguir o projeto de Silbermann, é o oposto: o último bastião de inocência na rede. Tendo tirado a ênfase de seus elementos de rede social anos atrás, o site pretende ser um lugar seguro e feliz para inspiração, autoaperfeiçoamento e receitas de biscoito de caramelo. Além disso, também rejeita a fórmula típica do unicórnio do Vale do Silício: mover-se com rapidez, quebrar coisas, perseguir o crescimento a todo custo e se vangloriar de cada vitória.

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Mas a abordagem reservada, lenta e estável há muito tempo frustra alguns investidores e funcionários que acreditam que seu crescimento desacelerou, de acordo com entrevistas com mais de uma dezena de pessoas que trabalharam com a empresa. Muitas dessas pessoas mantiveram seu anonimato, porque não estavam autorizados a falar sobre os assuntos privados da companhia.

Matt Novak, sócio da All Blue Capital, disse que seu negócio estava tentando vender a participação no Pinterest, que havia sido adquirida no mercado secundário, porque não havia correspondido a seu potencial. “Se continuarem nesse ritmo, vão se tornar pré-históricos rapidamente”, disse Novak, que não divulgou o tamanho da participação de sua empresa no Pinterest.

No entanto, apesar da abordagem de Silbermann – ou talvez por causa dela – a empresa vale US$ 12,3 bilhões e o crescimento está acelerando. No início de setembro, chegou a um novo marco: 250 milhões de usuários ativos mensais, que salvaram 175 bilhões de itens em três bilhões de pastas virtuais. A empresa está prestes a ultrapassar os US$ 700 milhões em receitas este ano, um aumento de 50% em relação ao ano passado, de acordo com uma pessoa familiarizada com a companhia. Muitos especulam se ela vai abrir seu capital no ano que vem.

Se o Pinterest continuar sua trajetória, pode mudar a narrativa do que é preciso para construir uma empresa bem-sucedida no Vale do Silício, uma façanha significativa em um momento em que o mundo das startups está buscando novos modelos de líderes. Se isso não acontecer, servirá como mais um exemplo de desperdício de potencial, ou pior, de um caso do que deve ser evitado.

“Digo a eles para contarem sua história, especialmente agora”, disse Scott Belsky, empresário que foi um dos primeiros investidores do Pinterest. Quando perguntei a Silberman sobre seu discreto perfil público em uma entrevista recente, ele falou, com uma pitada de exasperação, que estava ali falando comigo para este artigo. “Já é alguma coisa!”.

O Pinterest também é resultado do perfeccionismo de seu fundador

Empresas de tecnologia geralmente refletem a personalidade de seus fundadores. Mark Zuckerberg infundiu a mentalidade hacker do “mexa-se rápido e quebre coisas” no Facebook; o fundador de Uber, Travis Kalanick, impôs uma cultura agressiva à companhia.

Silbermann, 36 anos, cresceu em Des Moines, Iowa, em uma família de médicos, e acreditava que também faria medicina, mas seu primeiro encontro com a internet de alta velocidade, na Universidade de Yale em 1999, o fez mudar de ideia. “Você pode conhecer pessoas ali e realmente explorar a si mesmo”, afirmou.

Ele tentou incutir o mesmo pensamento na empresa. O Pinterest valoriza o “knitting” (tricô), termo que seus empregados usam para descrever a colaboração entre os grupos. “Acreditamos que a inovação acontece quando as disciplinas se entrelaçam”, diz o site da empresa.

No início, quando o Pinterest estava desesperado para contratar engenheiros o mais rápido possível, Silbermann queria conhecer os valores de um possível contratado antes mesmo de considerar suas habilidades técnicas.

“Ele é cauteloso”, descreve Rick Heitzmann, diretor-gerente da FirstMark Capital e investidor inicial do Pinterest.

“Chamá-lo de perfeccionista não é um exagero”, disse Jeff Jordan, sócio geral na Andreessen Horowitz e membro do conselho do Pinterest.

Silbermann não se concentra na imagem do Pinterest no mundo dos negócios; prefere dedicar muito tempo em encontros com os usuários, fazendo seis turnês por ano e promovendo almoços semanais nos escritórios da empresa. Esse é um investimento de tempo significativo para o executivo-chefe de uma organização de 1.500 pessoas.

“Se o Pinterest corresponde às necessidades e aos desejos de seus usuários, o negócio cuida de si mesmo”, disse ele.

Seria o Pinterest um antiunicórnio?

O Pinterest sempre confundiu o pessoal do Vale do Silício. Seus primeiros usuários não eram adolescentes – os típicos novatos dos serviços digitais – mas mulheres do Centro-Oeste dos Estados Unidos. E Silbermann e seu sócio, Evan Sharp, não eram engenheiros, um pré-requisito para muitos investidores de capital de risco.

“Desde o início a empresa fez as coisas de forma diferente da maioria das companhias bem-sucedidas do Vale do Silício”, disse Jeremy Levine, sócio da Bessemer Venture Partners, o maior acionista do Pinterest.

O crescimento da empresa explodiu em 2011, apenas um ano após o serviço ir ao ar, gerando inúmeros imitadores e clones. Parecia possível que se tornasse tão bem-sucedido quanto Facebook, Instagram, Twitter ou YouTube – talvez até mesmo o Google. Uma história de capa da Forbes sobre o Pinterest declarou: “Sai da frente, Zuck”.

O negócio era simples: um shopping center disfarçado que continha as aspirações de seus usuários, desenterrando o desejo comercial puro, sem filtros. “É possível ver uma relação direta desses interesses com uma oportunidade comercial ou uma categoria de varejo”, disse Andrew Lipsman, analista da eMarketer.

Mas assim que começou a vender anúncios, em 2014, o crescimento do número de usuários parou e o motivo não ficou claro, de acordo com várias pessoas familiarizadas com a empresa. E ela não admitia que o crescimento havia diminuído, argumentando que tinha “abrandado ligeiramente”.

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Os executivos na equipe de “crescimento” propuseram gastar US$50 milhões por ano para conquistar novos usuários através de marketing, uma tática comum em empresas digitais. Outros executivos argumentaram que deveria cortejar celebridades e pagar influenciadores para compartilhar conteúdo, semelhante ao programa premium do YouTube.

Silbermann recusou as duas propostas, de acordo com as pessoas familiarizadas com a decisão. Ele preferia o que chamava de “crescimento de qualidade”.

“Há uma taxa natural em que você pode ampliar uma empresa que é saudável”, disse ele. Então o Pinterest ficou preso em seu knitting.

Pegando o ritmo

Investidores e ex-executivos dizem que há um ano o Pinterest conta com uma nova diretora operacional, Françoise Brougher, e um novo chefe de vendas, Jon Kaplan, ambos anteriormente do Google. Os fundadores acreditam “que agora está dando certo”, disse Belsky, o investidor.

A empresa acelerou o crescimento do número de usuários, para 27% no ano passado. Mais da metade deles vêm agora dos mercados internacionais. Essa mudança aconteceu depois que a empresa percebeu que precisava promover o conteúdo local, não o que era popular nos Estados Unidos, para novos usuários em cada região. (Aparentemente, os usuários britânicos não se interessam pelas receitas americanas feitas em panelas elétricas.)

Os ganhos também aumentaram, algo que Kaplan atribuiu à medição correta dos dados, para mostrar às marcas que os anúncios no Pinterest são eficazes. A empresa contratou mais vendedores, introduziu mais opções de anúncios e se concentrou em pequenos e médios anunciantes. Agora, está se preparando para começar a vender anúncios em outros países, começando com a França.

Ela está até tentando dar uma polida em seu perfil, contratando um novo diretor de marketing e elaborando um novo plano para enfatizar os benefícios do serviço. Brougher disse que, como Silbermann, prefere se comprometer menos e fazer mais. “Mas isso nem sempre funciona bem no mundo da tecnologia”, disse ela.

“Neste setor, as pessoas são muito rápidas em dizer que algo é ótimo ou um lixo, tipo: ‘Nunca vai funcionar’, ou ‘Vai conquistar o mundo’”, disse Silbermann. A verdade está sempre em algum lugar entre um e outro.