Da fábrica de carros para o restaurante
Breno Baldrati
Marcos Müller largou o terno, a gravata e as viagens pelo circuito Elizabeth Arden para dar uma guinada na carreira. Recomeçou do zero, num casarão de 1917 na Barão do Rio Branco, no Centro de Curitiba. Executivo da Renault quando a montadora francesa ainda planejava a planta Airton Senna em São José dos Pinhais, ele deixou o que chama de "zona de conforto" para abrir um restaurante. Não qualquer restaurante, mas um dos mais badalados da cidade.
Quando a esposa , arquiteta, foi incumbida de reformar o casarão, em 2002, Müller viu ali uma oportunidade. "Qualquer mudança é difícil. Mas como me disse um amigo argentino, num português terrível: mudança também é oportunidade", conta ele.
Na fase de elaboração do projeto, Müller, engenheiro civil de formação, foi conversar com o amigo de infância Celso Freire. Queria ideias para o lugar. O chef gostou do que viu e embarcou na jornada. Nasceu ali o Zea Maïs, restaurante com cardápio contemporâneo de inspiração mediterrânea e provençal (que não usa ingredientes como creme de leite e manteiga), inaugurado em março de 2004.
Se teve medo de fracassar? "Quem não tem? Até hoje tenho", diz. O segredo, revela, foi inovar. Do estilista Roberto Arad, vieram as roupas dos funcionários. Do music designer Ralf Sperka, o set-list (e os CD´s o restaurante deve lançar o terceiro em breve). O cardápio é de Freire, executado pela chef Joe Perine. Na decoração, chama atenção um painel de três por cinco metros, com fotografias da faixa de pedestres da esquina entre as ruas Marechal Deodoro e Marechal Floriano, no centro de Curitiba, feito pelo fotógrafo Gilson Camargo. "A gente tem tudo integrado, música, gastronomia e ambiente".
Müller é o restauranter o administrador do restaurante, profissão que ainda engatinha no Brasil. Hoje já presta consultoria na área, ajudando na implementação de novos empreendimentos. É sócio também de um novo estabelecimento, de cozinha espanhola, que deve ser inaugurado em breve.
Segundo ele, alguns ingredientes são essenciais para o sucesso de um negócio. Ter um bom sócio, por exemplo, "para dividir as alegrias, mas principalmente as frustrações". Vontade para sair da inércia também é essencial, diz. "O mais difícil é começar a fazer a roda girar".
Para aqueles que temem largar o conforto de assalariado para se lançar no mundo dos negócios próprios, a dica é conhecer os riscos. "Na engenharia, quando projetamos uma barragem, é preciso levar em conta a enchente decamilenar aquela que passa uma vez a cada 10 mil anos. Um dia ela vai passar, pode ser amanhã ou daqui a 10 mil anos, mas a barragem precisa ser forte para aguentá-la. Nos negócios é a mesma coisa. No caso de tudo dar errado, é preciso saber se você pode aguentar. Se você conseguir, qualquer outro cenário será bom."
O caminho para o sucesso nos negócios nem sempre é obvio. No caso da Scale Computing, de Indianápolis, as falhas do passado serviram de trampolim para o sucesso.
Jeff Ready, chefe-executivo da Scale Computing, e seus sócios disseram que pensaram originalmente em utilizar a tecnologia de inteligência artificial que haviam desenvolvido em uma outra empresa para prever o preço das ações e fazer uma fortuna como gurus de fundos hedge.
Quando conseguiram terminar a "caixa mágica", a economia havia se tornado mais hostil e eles não conseguiram levantar os US$ 100 milhões que precisavam. Foi só quando os clientes em potencial rejeitaram outras ideias envolvendo tecnologia de softwares que os empresários perceberam que a invenção poderia ser comercializada como um produto mais prático: um sistema de armazenamento de dados. Hoje, dois anos depois, os pedidos não param de chegar.
Andrew Zacharakis, um professor de empreendedorismo na Babson College, nos arredores de Boston, disse que os donos da Scale Computing seguiram um clássico caminho empreendedor de "trocar marchas" a fim de se ajustar às oportunidades.
Ready e seus sócios da Scale Computing, Scott Loughmiller, o chefe de produtos, e Ehren Maedge, o chefe operacional, são empreendedores "em série". Eles criaram sua primeira empresa, um provedor de serviços de Internet, em 1996, época em que ainda cursavam a universidade. No ano seguinte, venderam a empresa por US$ 300 mil e montaram uma agência de publicidade na Internet. Venderam esta última por US$ 2 milhões em 2001. No ano seguinte, fundaram uma empresa chamada Corvigo, que combatia spam, e a venderam dois anos mais tarde por US$ 42,5 milhões.
Já no final de 2005, fundaram uma empresa chamada Volt Capital, que almejava adaptar a tecnologia anti-spam da Corvigo a fim de realizar previsões sobre o mercado acionário. Todavia, eles precisavam de muito mais espaço de armazenamento do que dispunham a fim de monitorar as flutuações dos preços das mais de 2 mil ações que se dispuseram a vigiar.
Logo eles criaram uma Rube Goldberg máquinas que desempenham funções simples de maneira complexa. "Construímos, à mão, um computador capaz de realizar super-processamento. Tínhamos um aparelho monstruoso com 400 processadores em placas-mãe empilhadas, tudo isto montado em um gabinete feito sob-medida por uma oficina local", disse Ready.
O aparato requeria tanta energia, que deixava a temperatura na garagem em que estava instalado sempre acima dos 50°C, fazendo com que Ready e seus sócios refrigerassem o ambiente com ventiladores gigantes que faziam mais barulho do que carros turbinados.
Apesar de todo o esforço, a máquina permitiu que Ready e seus sócios conseguissem bons retornos com os investimentos. Além disso, ficou claro que eles não conseguiriam atingir a meta de ganhar US$ 100 milhões com pos fundos hedge. Eles ficaram com o equipamento que custou US$ 60 mil para ser construído e que tinha a capacidade de armazenamento semelhante a produtos que saem por até US$ 1 milhão. A máquina, entretanto, era tão desajeitada, que eles não pensaram que poderiam vendê-la. Em vez disso, eles se focaram em investir em outras ideias de tecnologia de softwares.
Os clientes potenciais não estavam interessados nas idéias. "Eles diziam: Isso tudo soa muito bom, mas o que queríamos mesmo era algo que barateasse os sistemas de armazenagem compartilhada", lembra Ready.
Demorou um pouco para a mensagem surtir efeito. "Pensávamos que o mercado da armazenagem tinha muita concorrência, mas este tipo de pedido ficou cada vez mais comum. Era como se as pessoas nos estapeassem para que acordássemos para os altos custos e o problema da armazenagem", disse ele.
Passaram, então, a fabricar a máquina. As entregas começaram em fevereiro deste ano e as vendas estão a pleno vapor.
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