Pequenas empresas, grandes obstáculos

• 0

O desejo é quase inevitável para o empresário que está há pelo menos dois anos na estrada: expandir seus negócios e faturar mais. A ânsia por crescer, no entanto, se não acompanhada de planejamento e de pé no chão, pode ter conseqüências catastróficas para a empresa. Quem já passou por esse mal sucedido trajeto alerta: a falta de preparação administrativa, a centralização de tarefas pelo empreendedor e a dependência de um único grande cliente podem ser obstáculos ao crescimento sustentado.

Foi o que aconteceu com o engenheiro Luiz Carlos Souza. Em 1995, depois de 25 anos como empregado da Petrobras, ele resolveu abrir sua própria empresa para fornecer serviços à indústria do petróleo, a Insmec. Começou com oito funcionários – no segundo ano, já tinha 120. "As encomendas foram muito altas e eu me obriguei a crescer rapidamente", lembra Souza. A bonança durou quatro anos, mas, em 1999, com a crise no setor petroleiro, o empresário viu seus negócios secarem. "Quando a Petrobras estava bem, era fácil tocar a empresa, porque eu tinha muito trabalho. Quando houve a crise de 1999, ela deixou de contratar. Isso foi um problema, porque meu custo era fixo, mas minhas entradas passaram a ser sazonais. Eu não estava preparado para isso; fiz investimento em equipamento, ferramentas, sede, sistemas de trabalho; não acumulei nada. Tive uma queda e senti profundamente a dor de estar no fundo do poço."

A retração foi violenta: dos 120 funcionários contratados à época, apenas oito ficaram. "Tive que me desfazer de meu patrimônio, de propriedades minhas que tinha adquirido ao longo da vida, para pagar dívidas trabalhistas", comenta o empresário. Para Souza, seu grande erro foi falta de preparação administrativa. "Um engenheiro, para administrar empresa, é complicado. Ele é muito técnico: vê só a qualidade e não vê o dinheiro. Eu tinha que ter contratado um administrador de empresas, e não ser o administrador."

A falta de gestão também é apontada pelo empresário Humberto Cabral como causa de sua maior derrocada. O engenheiro florestal é proprietário de uma empresa de embalagens industriais de madeira, a Embafort, que surgiu em 1988. Com a instituição da Unidade Real de Valor (URV), em 1994, no esforço para controlar a hiperinflação que então abatia o país, seus contratos tiveram deflação de 36%, e ele acabou perdendo tudo. "Eu estava tão preocupado em sobreviver e fazer as coisas que não parei para ver o tamanho do buraco em que estava metido. Faltou administração de recursos, competência técnica; faltou pensar sobre os meus sistemas."

Planejamento

Da história dos empresários, pode-se tirar algumas lições a serem anotadas pelos pequenos empreendedores: investir em preparação administrativa, ter um planejamento e descentralizar a direção da empresa. Para o diretor-superintendente do Sebrae-PR, Allan Costa, a pequena empresa, normalmente, é dependente do empreendedor. "Todas as decisões passam por ele; o planejamento, quando existe, passa por ele; a empresa anda pelas pernas do empreendedor. À medida que a empresa cresce, isso se torna inviável." Delegar tarefas, no entanto, é algo que esbarra no pragmatismo do pequeno empresário, como explica a gerente de capacitação do Sebrae Nacional, Mirela Malvestiti. "O empresário, muitas vezes, quer delegar mais as suas tarefas, mas fica tão preso ao seu dia-a-dia que não consegue", comenta ela. "Ele é muito pragmático, e aí não dedica o tempo necessário ao planejamento do negócio."

Foi depois do baque de 1999 que Souza, da Insmec, repensou o seu negócio. Para recuperá-lo, contratou um administrador, apostou em novos clientes, investiu em novos produtos e procurou capacitação. "Nós migramos para outros fornecedores, na área de papel e celulose. Em 2004, me inscrevi em um programa de capacitação, e então passei a participar de rodadas de negócios, feiras e missões empresariais. Comecei a mostrar meu produto para empresas que até então não me viam, para uma clientela muito maior. E aí crescemos muito."

Já Cabral apostou na inovação e na diferenciação de seu produto, implantando protocolos de qualidade como o ISO 9000 e repensando seus processos de produção. Hoje, a empresa tem 88 funcionários e coleciona prêmios de inovação, responsabilidade social e qualidade no trabalho – mas o empresário ainda aponta obstáculos ao crescimento, como a falta de financiamento. "Nós poderíamos ser o dobro do que somos hoje se tivéssemos bons financiamentos para comprar imóveis ou formar capital de giro." Segundo Cabral, as linhas de crédito existentes hoje são, em sua maioria, destinadas à compra de equipamentos ou à inovação, e ainda dão condições apertadas de pagamento e de carência. "O círculo da indústria é muito longo e os equipamentos são muito caros."

Crédito

A falta de financiamento é também o obstáculo enfrentado pelo empresário Rawlinson Terrabuio, sócio da Imaginail Brasil – uma empresa que vende máquinas para a pintura personalizada de unhas. Ele está há quatro anos no mercado, e quer começar a alçar vôos maiores. "Ano que vem, pretendemos estar na Argentina, Chile, Venezuela e em outros países do Mercosul", comenta ele. A empresa é a única no Brasil que vende o produto, voltado a salões de beleza. Até agora, já foram vendidas 120 máquinas em todo o país. O objetivo do empresário é chegar à casa de 15 mil nos próximos anos.

"O nosso grande desafio é o investimento, porque o nosso mercado demanda grande escala", explica Terrabuio. "Você só consegue oferecer preço baixo se tiver escala de produção. E isso depende de crédito, que é muito caro, principalmente o de capital de giro para expansão." Hoje, a máquina que o empresário comercializa custa R$ 15 mil – no início do negócio, há quatro anos, o preço era de R$ 23 mil. A idéia é baixar ainda mais o preço do produto, para poder chegar a salões de menor porte. Já que não consegue boas linhas de financiamento, Terrabuio tenta estabelecer contatos com outras empresas do setor "para cortar caminho".

De resto, o empresário já se muniu com boas ferramentas para o crescimento sustentado: desenvolveu um plano de negócios, tem o auxílio de uma consultoria e aperfeiçoou a gestão da empresa para atrair investidores. "Mas isso tudo foi uma curva de aprendizado de quatro anos. Você não consegue ter essa formação de mercado logo no lançamento do produto", alerta Terrabuio. Crescimento seguro, portanto, só para quem já coleciona alguns anos de estrada – e aprende com os tropeços do caminho.