Quando a multidão supera o especialista

• 0

Ao comentar a teoria da Psicologia das Multidões, de Gustavo Le Bon, o jornalista norte-americano Henry Louis Mencken afirmou que "o indivíduo, quando ombro a ombro com a multidão, desce um grau ou dois intelectualmente e tende a exibir as mesmas reações mentais e emocionais de pessoas que lhe são inferiores. A turba, enquanto turba, chega a extremos de que seus membros, como indivíduos, nunca poderiam ser acusados. Sua inteligência média é mínima; mas é infecciosa, contagiante, quase simiesca."

Mais de um século depois do surgimento da teoria de Le Bon, publicada pela primeira vez em 1894, a multidão virou o jogo. A internet e o surgimento da Wikipedia, o caso mais bem sucedido de "crowdsourcing" (realização de um trabalho a partir da contribuição coletiva), fizeram com que a multidão passasse a ser identificada como detentora de uma sabedoria capaz de criar soluções improváveis.

O fenômeno foi colocado no papel pelo jornalista da revista New Yorker James Surowiecki, em seu livro A Sabedoria das Multidões (Ed. Record), de 2004. Entre vários exemplos, ele cita o caso do programa de televisão "Quem Quer Ser Um Milionário", em que o público costuma acertar 91% das respostas quando sua ajuda é solicitada, enquanto os especialistas (os universitários, na versão brasileira) acertam apenas 65% das vezes.

Segundo Surowiecki, atendidos certos requisitos, como diversidade (pessoas diferentes) e descentralização (não há uma figura líder), a decisão da multidão é mais eficiente do que a do indivíduo. "Nas circunstâncias certas, as multidões são melhores em resolver problemas, em tomar decisões ou mesmo em prever o futuro, do que os especialistas", escreveu Surowiecki.

Empresas

Nos últimos anos, cada vez mais empresas têm utilizado essa sabedoria das multidões nas suas tomadas de decisões. No Brasil, o site Zooppa (www.zoopa.com), espécie de agência de publicidade formada por milhares de usuários, é um exemplo. Contratada por outras empresas para produzir anúncios, o site fornece aos usuários um "briefing" – informação sobre o objetivo do anunciante. Em cima dessas informações, os cerca de 60 mil usuários da rede produzem peças publicitárias. As melhores são premiadas e podem ser utilizadas pelas empresas para ações de marketing.

Outro exemplo recente do uso do "crowdsourcing" por empresas foi a campanha da Fiat para a criação do Mio – veículo que a montadora promete servir de modelo para seus futuros carros. Através de um site (www.fiatmio.cc), milhares de pessoas puderam opinar e escolher cada detalhe do carro, que será exposto durante o Salão do Automóvel de São Paulo, em outubro.

Relutância

O consultor de negócios norte-americano Christopher Meyer é um especialista em levar para dentro das empresas o ambiente e os mecanismos necessários para o surgimento de ideias com base nas informações de um coletivo. Segundo ele, o maior entrave é encontrado nas organizações tradicionais, em que a hierarquia faz parte da cultura da empresa. "É difícil para muitas pessoas, especialmente gerentes e diretores, entenderem essa mudança de poder, em que todos os funcionários podem opinar e, principalmente, ter conhecimento dos projetos", disse ele durante a Expogestão, evento de gestão e negócios realizado em Joinville, Santa Catarina, no fim do mês passado. Meyer afirma que a transparência dentro dos processos internos da empresa ainda é o grande obstáculo a ser superado. "É preciso criar redes de colaborações internas", diz.

Ele cita o exemplo de um trabalho da HP, em que a empresa pediu o palpite de vários empregados sobre a quantidade de um determinado modelo de impressora que deveria ser produzido para o ano seguinte. "O resultado foi incrível", conta Meyer. "A média dos palpites foi um número muito mais exato do que aquele sugerido pelos especialistas do departamento responsável por essa decisão".