Eugênio vem de uma família com tradição no ramo empresarial seu avô, seu pai e seus tios ajudaram a escrever a história das maiores organizações do País. Por isso, a influência dos familiares em sua profissão foi inevitável. Desde cedo, Eugênio foi preparado para ocupar altos cargos em empresas de grande porte e visibilidade. Para isso, completou todos os requisitos curriculares exigidos pelo mercado. Da formação em uma faculdade de alto nível ao MBA internacional, o rapaz sempre manteve estreitos os contatos com seus colegas acadêmicos, professores e amigos, fortalecendo assim sua network.
Dessa forma foi indicado para ingressar em uma grande corporação, na funç ão de trainee. Com êxito, Eugênio sobressaiu e foi logo convidado a fazer parte do time de efetivos da empresa. Uma vez contratado, o jovem profissional passou a galgar os degraus da hierarquia organizacional e, em pouco tempo, conquistou o cargo de supervisor de setor. Eugênio, na seqüência, foi inserido no plano de carreira que a empresa mantinha e alcançou rapidamente o topo. Aos 34 anos de idade foi nomeado gerente sênior, com grande possibilidade de chegar a uma diretoria.
Sua trajetória, até então, havia sido ascendente e promissora. Aparentemente, nada poderia deter o crescimento de Eugênio. O sucesso fugaz deu ao profissional a impressão de que o caminho que conduzira àquele patamar tinha sido fácil, em vez de sugerir que as conquistas do execu tivo foram fruto de uma identificação forte com a cultura da organização. Por essa razão, o jovem pediu demissão e entrou em uma empresa concorrente, onde teria mais desafios e um aprendizado diferente.
Dessa vez, contudo, ingressou em uma função inferior à já exercida por ele no emprego antigo: deram-lhe a gerência júnior. Mas o retrocesso não incomodou Eugênio, que estava empolgado com a idéia de conquistar algo novo. Todavia, ele não se adaptou ao ritmo e à metodologia de trabalho distintos, visto que estava habituado a um certo clima organizacional e a nova estrutura não se assemelhava àquilo que havia aprendido. Conclusão: o profissional foi demitido após um ano de casa.
A partir daí, Eugênio conseguiu se recolocar em diversas outras empresas, às quais também não se adequou. Então, ano após ano, foi perdendo o caráter promissor, e os cargos que lhe eram oferecidos eram sempre menores, com salários discretos. Ele, no entanto, só percebeu que sua carreira havia chegado a um "beco sem saída" quando, aos 45 anos de idade, se viu estagnado em uma gerência júnior. Na ocasião, ele questionou a seu superior se conseguiria ascender na organização e acabou ouvindo que, profissionalmente, estava em queda livre.
Durante a conversa, tal superior mostrou a Eugênio que este havia p erdido oportunidades e feito escolhas erradas em sua trajetória e que, agora, não havia muito a fazer, a não ser mudar os rumos de sua vida. "Com a sua idade, você dificilmente chegará a uma gerência sênior, pois seus concorrentes têm mais juventude e menos ambições em relação aos salários oferecidos", explicou o chefe. Dito isso, deu diversos conselhos a Eugênio, sobre como abrir um negócio próprio ou mudar para uma área menos concorrida do mercado.
As sugestões o profissional pouco aproveitou, mas deixou a reunião agradecido pela honestidade daquele gestor. Do encontro foi direto para casa, onde traçou novos planos de trabalho, mais coerentes com sua idade, experiência e anseios. Embora o baque tenha sido severo, Eugênio não desanimou. Sentiu, soment e, não ter sido avisado por ninguém de sua queda progressiva quando ainda tinha juventude e perspectivas de sucesso. *** Durante sua escalada promissora, um profissional é cercado por olhares de interesse e de expectativa. Surgem novos amigos, propostas irrecusáveis, promessas de crescimento e promoções iminentes. Porém, a figura se modifica rapidamente quando essa mesma pessoa enfrenta problemas de estagnação e se inicia o declínio de sua carreira. Nesse ponto o círculo de amigos diminui, bem como os convites profissionais e as chances de uma boa recolocação. Quando o indivíduo chega ao final de sua descida, muitos lhe dizem no que errou e identificam suas falhas. Mas, aí, é tarde demais para uma reviravolta. O certo seria que os colegas de trabalho e superiores fornecessem o feedback para os colaboradores a tempo, já que é mais fácil impedir o salto de um profissional do que pará-lo em queda livre.
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SAIBA MAIS...
Comunidade Educativa Desde 2002 as empresas Bunge no Brasil vêm desenvolvendo o programa Comunidade Educativa, coordenado pela Fundação Bunge. Voltada para a melhoria da educação na rede pública, a proposta é de que empresa, voluntários e escolas discutam e sugiram medidas que fortaleçam o interesse dos alunos pelo aprendizado, diminuam a evasão escolar e aproximem a família da instituição de ensino. O projeto atende dez escolas de ensino fundamental de oito Estados.
Os funcionários voluntários promovem oficinas culturais, esportivas e socioeducativas, além de outras ações de incentivo à leitura e de educação ambiental. T odos eles dedicam a essas tarefas, semanalmente, duas horas de seu expediente e recebem mês a mês uma orientação ligada à atividade que desenvolvem. Atualmente, o Comunidade Educativa envolve 720 voluntários, 9 mil estudantes e cerca de 500 professores. Só no ano passado a Bunge investiu 1,2 milhão de reais em ações do projeto.
Bernt Entschev é presidente do Grupo De Bernt. Empresário com mais de 36 anos de experiência junto a empresas nacionais e internacionais. Fundador e presidente do grupo De Bernt, formado pelas empresas: De Bernt Entschev Human Capital, AIMS International Management Search e RH Center Gestão de Pessoas. Foi presidente da Manasa, empresa paranaense do segmento madeireiro de capital aberto, no período de 1991 a 1992, e executivo da Souza Cruz, no período de 1974 a 1986
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