Supermercado de vizinhança cresce perto de casa

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A rede de pequenos supermercados Super Dip foi criada em 2003, com 5 unidades, e em apenas um ano controlava 13 lojas. A impressão de que sua trajetória seria de crescimento rápido e sem sobressaltos, no entanto, logo se dissipou. Incursões frustradas em municípios mais distantes de Curitiba e uma breve aventura no ramo atacadista obrigaram a companhia a promover uma reestruturação que ainda está em curso, mas já apresenta resultados.

O Super Dip quer consolidar a imagem de "supermercado de vizinhança", e crescer sem se afastar muito da capital – os planos para este ano incluem a abertura de três filiais, todas na Grande Curitiba. Hoje a rede tem 11 supermercados, o mais distante em Paranaguá. Os demais ficam nos municípios de Colombo, São José dos Pinhais, Campo Largo e Araucária, e nos bairros curitibanos do Cajuru, Barreirinha, Hauer, Santa Feli­­cidade e Cidade Industrial (CIC) – a única filial fora do "padrão bairro" é a do Centro Cívico. Embora o Super Dip faça parte do Grupo Diplomata, que pertence ao deputado federal Alfredo Kaefer (PSDB) e cujas atividades se concentram no Oeste do estado, ir tão longe está fora de questão, ao menos por enquanto.

À frente desse planejamento está o executivo Edson Redolfi, que deu início à reestruturação do Super Dip dias depois de assumir o cargo de superintendente, em março do ano passado. Sua primeira atitude foi fechar o atacado comprado dois anos antes, instalado no mesmo imóvel que hoje abriga o centro de distribuição da rede, na CIC. "Manter o atacado e o varejo ao mesmo tempo não estava dando certo. Não tínhamos foco nem em um nem em outro."

Mais recentemente, teve início o que Redolfi chama de "banho de minirreformas" nas lojas, que começou pela filial da CIC. A preocupação com a comunicação visual da rede também incluiu a contratação de uma equipe profissional de marketing e seis meses de anúncios na televisão. "Até então, nossa publicidade era por rádio, carro de som e panfletos de ofertas distribuídos na vizinhança. Agora em março, quando chega ao fim esse ciclo de anúncios na tevê, veremos se é preciso seguir com eles ou não", diz o executivo.

É a essas mudanças que ele atribui a reação das vendas em 2009, após dois anos seguidos de queda nas receitas. O faturamento cresceu 16%, acima das médias estadual (4,5%) e nacional (8,1%) do setor supermercadista, medidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Para 2010, a expectativa é de crescer novamente perto de 15%, conta Redolfi, que não revela valores "para não entregar o jogo à concorrência". "Uma coisa que deve ajudar é a adequação de nosso mix de produtos. Estamos aumentando o número de itens oferecidos e limitando o número de marcas de cada um. Não preciso ter sete marcas de azeitona, por exemplo. Posso ter duas ou três e abrir espaço para mais produtos."

Funcionário desde a fundação do Super Dip, Redolfi tem toda sua trajetória na rede ligada à área financeira, e não esconde a atenção que dá aos custos de operação da companhia. "Lojas mais distantes têm custo logístico muito alto para nós. Quando tínhamos uma filial em Irati [aberta em 2003 e fechada em 2005], o caminhão rodava 300 quilômetros por dia, entre ir e voltar, para abastecê-la de produtos. Isso consumia boa parte da rentabilidade", conta. Na loja da Lapa, fechada no fim de 2009, o maior problema teria sido o "bairrismo" dos consumidores. "Não conseguimos competir com os supermercados locais", admite.