Copel registra mais de 700 movimentações de carreira em 2026 durante transformação cultural

A Copel registrou mais de 700 movimentações de carreira em 2026, em meio a um processo de transformação cultural iniciado após sua privatização. A companhia paranaense de energia está reformulando práticas de gestão de pessoas, desenvolvimento profissional e liderança para aproximar sua estrutura das exigências de uma empresa privada, sem perder características construídas ao longo de seus 72 anos de história.

Os avanços foram apresentados por Márcia Baena, vice-presidente de Gente e Gestão da Copel, em entrevista exclusiva à Gazeta do Povo durante o 19º Congresso Paranaense de Recursos Humanos (CONPARH 2026), realizado em Curitiba nos dias 28 e 29 de outubro.

Segundo a executiva, uma das mudanças mais significativas envolve a forma como a empresa reconhece o desenvolvimento e a trajetória de seus profissionais. Uma nova estrutura de carreiras, lançada em 2026, ampliou as possibilidades de movimentação interna, reduzindo as limitações anteriormente associadas ao cargo de ingresso por concurso público.

"Antes, você ficava ancorado ao cargo do concurso. Hoje, importa o profissional que você é, sua formação e o que você entrega", afirmou Márcia.

Para a companhia, a nova abordagem representa uma mudança na relação entre profissionais, lideranças e oportunidades de crescimento. O desafio, porém, vai além das estruturas de carreira e envolve a construção de uma cultura organizacional adaptada ao novo modelo empresarial.

Mudança após a privatização exige preservar a identidade da Copel

A transformação da Copel ocorre em uma organização com forte identidade institucional e vínculos construídos ao longo de décadas com seus funcionários.

Para Márcia Baena, a mudança da natureza jurídica da companhia trouxe a necessidade de incorporar práticas de gestão mais flexíveis, preservando a experiência técnica e o conhecimento acumulado pelos profissionais.

"A Copel tem 72 anos de história e uma conexão emocional muito forte com seus colaboradores", destacou.

A executiva explicou que a proposta não é romper com a trajetória da companhia, mas promover uma evolução organizacional que permita responder às novas exigências do mercado.

A transição também envolve a integração de funcionários que ingressaram por concurso público com profissionais contratados posteriormente. Segundo Márcia, a empresa adota regras de gestão uniformizadas, para evitar a formação de grupos distintos dentro da organização.

A intenção é estabelecer uma cultura compartilhada, com critérios e oportunidades que favoreçam a colaboração entre diferentes experiências profissionais.

Mais de 3 mil funcionários participaram do diagnóstico cultural

Um dos pilares da transformação foi a participação dos próprios funcionários na definição das mudanças.

A partir de 2025, a Copel estruturou um processo de diagnóstico organizacional que envolveu cerca de 3 mil participantes em uma pesquisa e mais de 300 profissionais em grupos focais.

O trabalho buscou compreender percepções, dificuldades e expectativas dos colaboradores diante do novo momento da companhia.

Segundo Márcia, a construção da cultura não poderia ser conduzida exclusivamente pela alta administração. A participação dos funcionários foi considerada essencial para compreender resistências e estabelecer relações de confiança durante a transição.

A executiva reconheceu que o medo e a insegurança são reações esperadas em processos de transformação dessa dimensão. Por isso, a estratégia envolveu iniciativas de comunicação, escuta e valorização da experiência técnica existente na empresa.

A participação dos colaboradores também procurou aproximar as diretrizes estratégicas da realidade vivenciada pelas equipes no cotidiano.

Desenvolvimento de lideranças ganha papel central

Outra frente de atuação está na preparação dos gestores para conduzir as mudanças.

A Copel passou a investir no desenvolvimento de lideranças capazes de orientar equipes, promover relações de confiança e facilitar a adaptação às novas práticas organizacionais.

Na avaliação de Márcia, a competência técnica, embora fundamental para o funcionamento de uma companhia do setor elétrico, não é suficiente para atender às novas exigências da gestão de pessoas.

O objetivo é desenvolver profissionais que saibam liderar equipes, e não apenas administrar processos.

Essa perspectiva reforça o papel dos gestores como intermediários entre a estratégia da companhia e a experiência dos funcionários. Também procura reduzir resistências à mudança, fortalecer a comunicação e criar condições para que os profissionais participem das transformações.

O tema esteve entre os principais debates do CONPARH 2026, que teve como eixo central a relação entre humanidade, liderança e os desafios contemporâneos do trabalho.

Adesão às pesquisas supera 70%, segundo a companhia

A Copel também começa a identificar indicadores associados ao processo de transformação organizacional.

De acordo com Márcia Baena, a participação nas pesquisas internas superou 70%. A executiva relatou ainda redução do absenteísmo e maior facilidade para atrair profissionais, resultado que associa ao fortalecimento da imagem da companhia como empregadora.

Os indicadores apresentados refletem, segundo a executiva, os primeiros resultados do trabalho de gestão de pessoas.

A vice-presidente também destacou a valorização da companhia no mercado financeiro durante esse período. Na avaliação dela, o desempenho empresarial reforça a importância de alinhar a transformação organizacional às estratégias de negócio.

Embora a evolução financeira e as mudanças culturais ocorram no mesmo contexto, a entrevista não estabelece uma relação direta de causa e efeito entre esses fatores.

Transformação cultural pode levar até cinco anos

Apesar dos avanços relatados, Márcia considera que a mudança organizacional ainda está em andamento.

Segundo a executiva, um processo dessa natureza pode levar de três a cinco anos para se consolidar, especialmente em empresas de grande porte, com estruturas complexas e culturas construídas ao longo de décadas.

Para outras organizações que enfrentam mudanças estruturais, a principal lição da experiência da Copel está na importância de envolver os funcionários desde o início.

"Quando você escuta o time, eles baixam a guarda e dão um voto de confiança", afirmou.

A executiva defendeu que a escuta dos colaboradores deve orientar decisões e ajudar a construir ambientes nos quais as pessoas compreendam seu papel na transformação.

Mais do que substituir práticas de uma empresa estatal por modelos do setor privado, a experiência da Copel evidencia o desafio de conciliar eficiência empresarial, desenvolvimento de profissionais e preservação da identidade organizacional.

Para Márcia Baena, esse equilíbrio será determinante para consolidar a nova fase da companhia nos próximos anos.