O fato de a terceira maior rede varejista do país, o Magazine Luiza, ter revisto para baixo seu plano de abertura de lojas neste ano redução que pode chegar a 50% das 100 novas lojas inicialmente previstas tem muito a ver com a forma como é administrada. O motivo foi a necessidade de centrar esforços na integração dos novos funcionários, admitidos na aquisição de quatro redes do Sul do país no ano passado: Arno (RS), Base, Madol e Kilar (SC). São 5 mil pessoas recém chegadas, que dobraram a folha de pagamento da empresa.
Para o estilo de gestão moldado pela diretora-superintendente Luiza Helena Trajano Rodrigues, seria inadmissível que os colegas não compartilhassem da mesma cultura dos outros empregados. É a eles que ela atribui parte do sucesso da empresa que tem sede em Franca (SP). O grupo faturava R$ 100 milhões ao ano quando ela assumiu a empresa dos tios, em 1991, e em 2005 faturou R$ 2 bilhões.
Outro motivo de atenção da empresária são os estudantes. Universitários das áreas de marketing e administração de todo o Brasil estudam o "case" de crescimento do Magazine, assim como um grupo da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos. E foi para falar com um grupo de 500 estudantes que ela veio a Curitiba na última quinta-feira, a convite do grupo Unicenp.
O Luiza cresce cerca de 50% ao ano, há cinco anos, dividindo as decisões com o fundo internacional Capital, dono de 13% da empresa. No último quadrimestre aumentou em 20% as vendas. Hoje tem 362 lojas que vendem 5 mil itens, entre móveis, eletrodomésticos, eletroeletrônicos, brinquedos e bazar.
O "case" apresentado aos estudantes inclui inovações como a criação da "liquidação relâmpago" no início do ano, hoje copiada por todo o varejo, e a loja virtual, sem produtos físicos, utilizada em cidades pequenas. A palestra fez parte do ciclo "Grandes empresários pensam o Brasil". Antes de subir ao palco, Luiza Helena falou à Gazeta do Povo:
Gazeta do Povo Com quantos anos a senhora começou a trabalhar?Luiza Helena Com 12, nas férias, como vendedora, porque gostava de dar presentes, mas precisava ganhar para isso. Depois me formei em administração e direito e comecei a trabalhar na loja de meus tios, numa época em que filhos de empresários não trabalhavam tão cedo.
Como foi a transição para o controle da empresa?Natural, porque eu já era diretora comercial, um cargo muito forte no varejo. Quando o Magazine Luiza resolveu criar uma holding, eu era jovem e tinha experiência, por isso fui a única da família a permanecer com cargo executivo.
Como foi esse crescimento?Não tivemos medo de auditar o balanço, ser corretos com os impostos nem de ter parceiros.
Qual a meta do grupo? Ser a primeira do varejo?Não temos essa pretensão porque o primeiro lugar (Casas Bahia) é muito maior do que nós. Queremos continuar crescendo, em dois anos entrar na Bolsa, e continuar sendo modelo.
Como foi o avanço sobre as outras redes?Quando assumi em 1991 não estávamos nem entre as oito maiores. Agora ocupamos o terceiro lugar. Mas isso não nos importa. Não somos obcecados... Existe, sim, uma estratégia de crescimento consolidado, em todos os sentidos, não só em volume de vendas, mas também em técnica, dados, transparência de resultados e qualidade. O Magazine Luiza se preocupa em crescer como um todo.
A senhora aposta no crescimento do setor de eletroeletrônicos?Este foi o ano da televisão de tela grande, especialmente a de 29 polegadas. O preço caiu muito com o dólar baixo e no último mês nem estávamos preparados para a demanda por aparelhos de tela de plasma de algumas marcas. Fizemos promoções que a classe mais simples aproveitou muito, aumentando nossas vendas entre 30 e 40% nos últimos três meses. O ano passado foi do celular, período em que as vendas cresceram 15%. Agora investimos em computadores, por meio do programa do governo federal "PC para todos".
Por que o Magazine é a loja mais feliz do Brasil (slogan adotado em 2005)?Porque fomos a primeira empresa de varejo do mundo a ganhar o título de melhor para se trabalhar, eleita pelos funcionários. O varejo normalmente é muito difuso, com lojas em várias cidades. Mas conseguimos integrar todos os empregados numa mesma cultura, e há cinco anos estamos entre as cinco melhores do Brasil para se trabalhar.
Como?Fazendo os funcionários felizes. Temos bolsas de estudo, cheque-mãe, linha direta, transparência, participação nos resultados...
É possível ser ético numa grande empresa?É um desafio. Não só isso, mas também manter a alma da empresa, o jeito de tratar as pessoas, algo que muita gente achava impossível mas nós conseguimos. Só funciona quando isso está no DNA da empresa, que são os funcionários. O mundo é carente de ética, felicidade, "olho no olho", transparência. As pessoas gostam disso.
É isso que atrai clientes para o Maganize?Preço também é importantíssimo, mas virou uma commodity. Se você abrir qualquer jornal verá anúncios muito parecidos. Em todo o mercado, a diferença passou a ser o atendimento. Nunca se falou tanto em treinamento e incentivos a funcionários.
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