Maturidade
Modelo funciona com interferência mínima e sem supervisão direta
Na prática, as equipes trabalham de forma autônoma, sem a supervisão direta de um chefe. Cabe aos profissionais buscar soluções para os problemas do dia e, principalmente, tomar decisões sem o aval de um líder. A principal questão não é o conhecimento técnico para resolver problemas competência que a maioria dos funcionários tem de sobra , mas as habilidades de relacionamento que precisam ser desenvolvidas para que haja, de fato, autonomia para tomar decisões individuais e em conjunto, ressalta Arthur Luiz Withers, analista de Recursos Humanos da Volvo.
Para que o modelo funcione, contudo, a empresa precisa desenvolver um ambiente propício. Migrar do modelo tradicional de comando para o descentralizado não é algo que possa ser feito do dia para a noite. Além disso, nem todas as empresas estão preparadas para implantar um modelo de gestão de pessoas autônomo. "Quando você dá autonomia é preciso estar preparado para saber o que fazer com o resultado disso. Não há nada mais desmotivador do que não ter resposta para as demandas. É muito fácil fazer isso numa empresa que dá estabilidade e dá condições", destaca Withers. Outro ponto importante, segundo ele, é que não se trata de abolir a figura do chefe, mas de minimizar ao máximo o seu papel e a sua interferência.
Status
O maior desafio não foi fazer com que as pessoas assimilassem e desenvolvessem o aprendizado técnico e relacional para trabalhar no novo modelo, sem chefia direta, mas convencer as os profissionais que ocupavam cargos de chefia a deixar a função. "Para algumas pessoas, não é fácil entregar o poder", afirma Agenor Junior, da PepsiCo.
Figura importante e controversa em qualquer ambiente de trabalho, o chefe vem perdendo espaço em algumas empresas com a adoção de um modelo diferente de gestão de pessoas: os times ou equipes autogerenciáveis. O modelo privilegia a autonomia dos profissionais e reduz ao máximo o papel do líder, mas também aumenta as responsabilidades.
As empresas que implantaram a estrutura horizontal de gestão conseguiram reduzir os níveis hierárquicos, diminuindo gargalos de comunicação e aumentando a produtividade. Exemplos importantes vêm das linhas de produção de duas multinacionais que implantaram o conceito há mais de dez anos: a americana PepsiCo e a sueca Volvo.
Na Volvo, a atualização da planta para produzir um novo caminhão, em 1998, foi o pontapé para a implantação do modelo, conta Arthur Luiz Withers, analista de recursos humanos que acompanhou o processo desde o início. "A atualização da planta dependia de uma mudança na estrutura e no modelo de gestão de pessoas. Havia razões para mudar e a empresa estava disposta a fazê-lo. Tínhamos a necessidade enorme de melhorar o fluxo de informação entre os níveis, aumentar o comprometimento dos funcionários, incentivar a criatividade e aumentar a produtividade", explica.
Na PepsiCo, mais de 700 funcionários das fábricas de snacks, incluindo os 128 da planta de Curitiba, trabalham com o modelo de Times Autogerenciáveis (TAG), muito deles desde 2001. O time de operadores multifuncionais desenvolve, sem supervisão direta, a rotina de produção, decidindo sobre a programação da linha e avaliando os resultados do próprio grupo, aspecto que inclui a definição de aumentos salariais e promoções. Hoje, a empresa trabalha com apenas dois níveis hierárquicos na fábrica: gerentes e operadores multifuncionais.
"Dentro do ambiente convencional sempre tem um chefe que dá o direcionamento dos assuntos no chão da fábrica. Isso engessa a tomada de decisões. Nesse modelo, todo mundo é, em alguma medida, responsável por todo o processo. Recursos humanos, qualidade, controle de desperdício, tudo isso acontece dentro da fábrica", afirma Agenor Junior, gerente de manufatura da fábrica da PepsiCo em Curitiba.
Ganhos
Em ambas as empresas, um dos aspectos mais positivos do novo modelo foi o aumento da velocidade de resposta para problemas e demandas na linha de produção. Todos são responsáveis pelo processo, inclusive pelas melhorias. "Cada funcionário tem a meta de dar 16 ideias de melhorias por ano. A prática foi um sucesso no Brasil, que tem o maior índice de melhorias do Grupo Volvo no mundo", afirma Withers. Na PepsiCo, as equipes autogerenciáveis resultaram em um aumento de 341% no número de promoções em relação o processo convencional. "A autonomia abre novos horizontes de crescimento para os profissionais. Para a empresa, a busca de soluções compartilhadas encurta o caminho para a resolução dos problemas", completa Junior.
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